Как стать «Номер 1» в управлении клиникой Цикл 6 дней.

НОВЫЙ ПРОДУКТ

 

3 ЦИКЛА ПО 2 ДНЯ

 

Уникальный авторский курс Константина Кальдина

 

Новая модернизированная программа 2017 года

Около 100 практических медицинских кейсов

 

6 дней, 60 академических часов

 

Автор и ведущий:

Кальдин Константин. Консультант по управлению медицинскими учреждениями, Управляющий партнер ООО «Кальдин Консалтинг», г. Москва;

 

На кого ориентирован курс:

1. Собственников клиник.

Что приобретут: навыки постановки задач и критерии оценки наемных директоров.

Результат – понимание того, как добиться от управляющего максимальной эффективности.

2. Директоров медицинских клиник.

Что приобретут: четкие критерии и навыки эффективного управления лечебным учреждением.

Результат – улучшение качества управления клиникой.

3. Инвесторов и врачей, планирующих открыть собственные клиники.

Что приобретут: понимание рисков медицинского бизнеса.

Результат – понимание технологий управления клиникой и понимание задач, которые следует ставить управляющим.

 

Краткое описание курса

Практический опыт управления, собранный и систематизированный автором за многолетнюю профессиональную карьеру в медицинском бизнесе. На семинаре будут даны критерии эффективного руководителя, а также детально разобраны все процессы, которые должен знать и понимать руководитель клиники. В результате все участники семинара приобретут эффективные инструменты для увеличения финансовых и производственных показателей клиники в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

На курсе нет никаких продаж! Мы отвечаем на любой вопрос слушателя!

ПРОГРАММА КУРСА

 

ЦИКЛ 1 «ТОЧКИ РОСТА ЛЕЧЕБНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ»

 

День 1 (до 40 человек)

СЕМИНАР «ТОЧКИ РОСТА, ИЛИ КАК ЛПУ КОРМЯТ КОНКУРЕНТОВ»

 

Введение. Ключевые компетенции «Номера 1» в управлении клиникой.

1. Что должен знать и уметь максимально эффективный наемный руководитель.

2. Постановка задач и контроль со стороны собственника клиники.

 

ДОКАЗАТЕЛЬНЫЕ ТОЧКИ РОСТА КЛИНИКИ

1. Роль производственной концепции клиники и ее влияние на будущие доходы. Что такое классические медицинские концепции.

2. «Точки роста клиники без дополнительных денежных вложений». Как правильно их искать? Формула, в которой заключены все точки роста.

3. Абсолютно объективные и условно объективные показатели работы клиники.

4. Как рассчитать потенциал клиники по выручке.

5. Эффективность использования мощности;

6. Прайс-лист клиники: практика применения, управление стоимостью часа.

7. Все виды ценообразования.

8. Точки роста по загрузке врачей: оценка эффективности привлечения пациентов, оценка эффективности удержания пациентов.

9. Как клиники кормят конкурентов.

10. Как добиться роста в период кризиса (3 главных проблемы многих ЛПУ)

11. Разбор реальных кейсов.

 

 

 

День 2 (не более 8 клиник, количество участников от одной клиники не ограничено)

 

МАСТЕР-КЛАСС «ИЩЕМ ТОЧКИ РОСТА КЛИНИК УЧАСТНИКОВ»

 

Результат мастер-класса: каждая клиника-участник получает в письменном виде обоснованный потенциал по выручке и перечень всех точек роста. Фактически, это готовая программа повышения эффективности работы клиники, к реализации которой можно приступать на следующий день после мастер-класса.

 

ПРОГРАММА МАСТЕР-КЛАССА

 

1. Вводная часть – обоснование алгоритмов расчета потенциала и поиска точек роста.

2. Анализ производственных структур (распределения врачебных ставок) клиник-участников;

3. Разработка оптимальной производственной структуры клиники (при условии полной загруженности);

4. Математический расчет потенциала клиники по выручке (расчет производится по каждой врачебной специальности) на основании оптимальной производственной структуры и текущих цен.

5. Поиск точек роста по следующим критериям:

   1. % использования производственной мощности;

   2. Точки роста прайс-листа;

   3. Точки роста загрузки по каждому врачу клиники.

6. Ответы на вопросы участников.

 

 

Для мастер-класса необходимо предоставить следующие данные:

1. Таблица данных по каждому врачу клиники за последние 3 месяца в формате Excel (в разбивке по отделениям): рабочие часа по графику, количество посещений, количество пациентов, количество первичных пациентов, стоимость оказанных услуг. Таблица прилагается!

2. Прайс лист.

3. Производственная структура клиники (количество кабинетов или установок и их специализация)

4. График работы клиники.

 

Данные предоставляются на флеш-карте во время мастер-класса, после чего флеш-карта возвращается участнику.

Чтобы другие участники мастер-класса не увидели реальные финансовые показатели клиники, достаточно финансовые показатели и цены в прайс-листе умножить или разделить на любое число (известное лишь участнику от клиники).

 

 

 

 

ЦИКЛ 2 «ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ЛЕЧЕБНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ»

 

День 3 (до 40 человек)

СЕМИНАР «Ключевые инструменты управления эффективностью»

 

Финансовая мотивация

1. Финансовая и нефинансовая мотивация – в чем ключевое отличие систем?

2. Финансовая мотивация как модель инвестирования: главный критерий – измеримость параметров эффективности сотрудника;

3. Еще 3 важных критерия системы финансовой мотивации, отличие стандартов от целей;

4. Классификация всех ошибок финансовой мотивации;

5. Анализ неэффективных реальных систем финансовой мотивации, поиск ошибок;

6. Как рассчитать объективный процент от выручки врача?

7. Финансовая мотивация врачей;

8. Финансовая мотивация администраторов;

9. Финансовая мотивация младшего и среднего медицинского персонала;

10. Финансовая мотивация сотрудников «без целей»;

11. Финансовая мотивация главного врача;

12. Финансовая мотивация наемного директора.

 

Бюджетирование клиники

1. Бюджетирование клиники как поиск точек роста в будущем;

2. Планирование выручки;

3. Нормирование затрат;

4. Роль собственника в бюджетировании;

5. Устранение кассовых разрывов;

6. Выход на финальный бюджет.

 

Управление клиникой с помощью IT

1. Как добиться экономического эффекта для ЛПУ от внедрения автоматизированной системы управления?

2. Как продают программные комплексы производители, о чем умалчивают?

3. Главные цели автоматизации работы ЛПУ.

4. Почему простая покупка программы не приводит к росту эффективности работы?

5. Как провести внедрение программного комплекса с наименьшим стрессом для персонала, и с большей эффективностью для ЛПУ;

6. Примеры удачных и неудачных внедрений;

7. Контрольный лист вопросов при выборе программы автоматизации.

 

Эффективный подбор персонала.

1. Способы поиска персонала;

2. Критерии эффективного собеседования;

3. Как эффективно использовать HeadHunting в медицине.

 

 

День 4 (не более 10 клиник, количество участников от одной клиники не ограничено)

 

МАСТЕР-КЛАСС «УЛУЧШАЕМ СИСТЕМУ ФИНАНСОВОЙ МОТИВАЦИИ УЧАСТНИКОВ»

 

Результат мастер-класса: все участники получают письменный анализ системы финансовой мотивации собственной клиники по всем должностям, а также рекомендации по изменению (цель – сделать систему финансовой мотивации аналогом модели инвестирования, построенной на измеримости и достижении целевых показателей всеми сотрудниками). Фактически, руководителям клиник приводятся доказательства денежных потерь, а также способы исправить и улучшить модель.

 

ПРОГРАММА МАСТЕР-КЛАССА

 

1. Вводная часть.

1. Признаки того, что система финансовой мотивации нуждается в пересмотре;

2. Критерии эффективной системы финансовой мотивации в медицинском учреждении;

3. Основные ошибки при создании системы финансовой мотивации;

4. Стандарты и цели, в чем различие.

2. Анализ системы финансовой мотивации по каждой клинике:

2.1 Администраторов и сотрудников call-центра;

2.2 Врачей;

2.3 Младшего и среднего медицинского персонала;

2.4 Главного врача;

2.5 Управляющего клиникой.

3. Быстрые улучшения (рекомендации участникам).

4. Ответы на любые вопросы участников

 

Для мастер-класса необходимо:

Положение об оплате труда, или просто перечень всех правил, по которым рассчитывается заработная плата сотрудников. 

 

 

 

 

 

ЦИКЛ 3 «МАРКЕТИНГ, ПРОДАЖИ, СТАРТАПЫ»

 

Дни 5-6 (до 40 человек)

СЕМИНАР «Маркетинг, продажи, стартапы»

 

Внешний маркетинг клиники

1. Главные особенности (аксиоматика) медицинского маркетинга.

2. Особенности спроса на медицинскую помощь, влияние фактора заболеваемости.

3. Как клиники кормят конкурентов.

4. Модели 4P и 4C. Что более подходит для медицины?

5. Борьба брендов: бренд врача и бренд клиники.

6. Ключевые инструменты внешнего маркетинга;

7. Самые эффективные бесплатные инструменты.

8. Акции: плюсы и минусы.

9. Интернет маркетинг: плюсы и минусы;

10. На что работает реклама в медицине?

11. Что такое продуктовый маркетинг в медицине?

12. Что такое УТП?

 

Внутренний маркетинг клиники

1. Сервис в медицине - определение.

2. Классификация сервисных инструментов (4 группы). Критерии хорошего сервиса.

3. Как получать обратную связь?

4. Скидки или бонусы?

5. Роль скидок на медицинские услуги.

6. Как эффективно влиять на «сарафанным радио».

7. Как не попасть в ловушку при измерении лояльности пациента?

8. Ключевые инструменты внутреннего маркетинга.

 

Продажи медицинских услуг (рынок физических лиц)

1. Еще раз о продуктовом маркетинге;

2. Классификация медицинских продуктов;

3. Выбор каналов дистрибуции.

 

Продажа медицинских услуг страховым компаниям

1. ДМС – в чем его суть?

2. Как добиться того, чтобы страховые компании продавали именно Вашу клинику?

3. Как конкурировать с известными клиниками на рынке ДМС;

4. Как ЛПУ портят отношения со страховой компанией?

5. Стоит ли снижать цены на услуги?

6. Эффективны ли «откаты» страховым компаниям?

7. Как эффективно работать по фактовым и авансовым программам? Оценка рисков.

8. Немного о ДМС для физических лиц и роли страховых компаний.

 

Продажи медицинских услуг корпоративному клиенту

1. В чем плюсы и минусы страховых компаний для корпоративного клиента? Как их эффективно использовать?

2. Как одновременно сотрудничать и конкурировать со страховыми компаниями в борьбе за корпоративного клиента?

3. Как продавать узкоспециализированные ЛПУ? Например, стоматологические клиники.

4. Риски прямых договоров.

 

СТАРТАПЫ

 

1. Стартап – стадия идеи.

   1. Риски открытия клиники, которые не учитывают врачи

   2. Риски открытия клиники, которые не учитывают инвесторы (не медики)

   3. Первичный маркетинг рынка (что важно, и что не важно оценивать на самом деле)

   4. Можно ли найти сегодня отложенный и неудовлетворенный спрос?

   5. Что такое на самом деле УТП (уникальное торговое предложение) и что делать, если для Вашей клиники его нет?

   6. Риски работы по франчайзи.

 

2. Стартап – стадия планирования

   1. Выбор медицинской концепции (производственная, сервисная, ценовая составляющие)

   2. Главные смыслы бизнес-плана и почему многие клиники открываются без него

   3. Все этапы создания бизнес-плана и ценность каждого из них для дальнейшей работы клиники

- Эскизный проект клиники;

- Дата запуска;

- Планирование инвестиций;

- Динамическое штатное расписание;

- Планирование выручки;

- Динамика расходов на оплату труда;

- Планирование прочих затрат проекта;

- CashFlow;

- Оценка инвестиционной привлекательности проекта: срок возврата инвестиций, IRR, NPV.

 

3. Стартап – стадия запуска проекта

   1. Основные этапы запуска;

   2. Когда следует начинать набирать персонал

   3. Почему персонал должен поменять место работы и перейти к Вам?

   4. Модель финансирования врачей на этапе запуска.

   5. Привлечение первичных пациентов: стратегии первичного маркетинга на этапе стартапа.

 

4. Стартап – стадия работы (до возврата инвестиций)

   1. Роль управляющего (главного менеджера проекта);

   2. Задачи управляющего, контроль и вознаграждение;

   3. Что делать, если происходит существенное отклонение от разработанного бизнес-плана.

 

 

 

Режим работы с 9.00 до 19.00 часов.

Информация о ведущем:

 

Кальдин Константин

Образование – МГУ им. Ломоносова

Профессиональный консультант по управлению (с 2000 года), специализации – эффективное управление медицинскими предприятиями, добровольное медицинское страхование (ДМС), разработка эффективных медицинских концепций.

Большой опыт проектной работы, разработано и внедрено большое количество эффективных бизнес решений, 12 лет реального управления медицинскими учреждениями.

С 2000 по 2003 года работа консалтинговой компании DMG (Москва). Разработка и внедрение модели управления эффективностью ЛПУ, в том числе с помощью IT-решений. Реализовал более 20 проектов по России.

С 2003-2009. – заместитель Генерального директора GeorgeDentalGroup. Руководство следующими внутренними проектами: реструктуризация и автоматизация бизнес процессов компании; выход компании на рынок ДМС; разработка системы привлечения и удержания клиентуры. Осуществление оперативного руководства.

С 2005-2009. – руководитель проекта «Медицинские центры George в Приморском крае». Разработка концепции сети поликлиник, руководство проектами поликлиник в Уссурийске и Владивостоке.

2009-2011 г. Работа в крупных сетевых медицинских проектах: «Медси» (Москва) и другие

2010 – 2014 – Независимый директор группы медицинских компаний George и GeorgeDentalGroup (Приморский край).

В 2011 году основал собственную консалтинговую компанию ООО «Кальдин Консалтинг» (www.kaldin.ru)

 

С 2009 года – активная преподавательская деятельность. Является штатным лектором компаний ЦНТИ Прогресс, Медикал Консалтинг Групп, медицинский МБА (в МИРЭА, Москва).

Проводил семинары в городах Москва, Астана, Алматы, Санкт-Петербург, Киев, Днепропетровск, Бишкек, Казань, Ростов-на-Дону, Краснодар, Самара, Красноярск, Иркутск, Кемерово, Хабаровск, Владивосток, Челябинск, Екатеринбург, Пермь, Новосибирск, Нижний Новгород, Воронеж, Тюмень, Киров, Улан-Удэ, Пятигорск, Кисловодск, Ессентуки, Уфа, Юрмала.