Кальдин Константин

Управляющий партнер ООО «Кальдин Консалтинг»

Консультант по управлению медицинскими учреждениями

Проблемы «Где учить персонал» в настоящее время нет. Предложений в избытке для любой категории сотрудников клиники – от медсестры до Генерального директора. Также нет недостатка и в различных вариантах обучения: базовое образование или краткосрочные семинары, в нашей стране или за рубежом, групповое обучение или индивидуальное. Даже медицинский МБА сегодня заявлен в нескольких российских вузах. Конечно, изобилие порождает проблему выбора максимально качественного и нужного продукта именно твоему сотруднику. Но вот действительно серьезной проблемой для многих клиник, на мой взгляд, является вопрос капитализации затрат на обучение сотрудников. Другими словами, не всегда очевидно, как превратить расходы на обучение в эффективные инвестиции. И в этой ситуации неопределенности директора или собственники клиник совершенно логично ставят вопрос по-другому: кто должен платить за обучение, клиника или сотрудник?

 В нашей статье мы постараемся разобраться в причинах этого явления. Мне самому приходилось на практике сталкиваться с этим вопросом, и тоже приходилось терзаться в сомнениях: как выгоднее сделать, как достичь максимального эффекта?

Нужно ли учить?

Прежде всего, давайте разберемся, а так ли необходимо клинике учить персонал? Врачей, например? Здесь я сразу чувствую бурю совершенно предсказуемого негодования: как можно не учить врачей? Да как же они будут развиваться профессионально? Однако я все же предлагаю взглянуть на вопрос с несколько другого ракурса. А вы вообще врачей спросили? Им то именно этот курс нужен? И вообще, они сами желают повышать свою квалификацию в той же мере, в которой хочет их руководитель? Согласитесь, неочевидно. Зато совершенно очевидными мне представляются следующие три момента. Первый – мотивация к профессиональному росту у всех людей, и врачи здесь не исключение, различная. Второй – если врач имеет цель повысить собственную квалификацию, он сделает это обязательно вне зависимости от того, хочет этого клиника или нет. Просто в том случае, если клиника этого хочет, врач с ее помощью быстрее достигнет своей цели. Ну, и третий момент. Задумайтесь над тем, что произойдет в случае, если все врачи будут впитывать в себя знания со всех курсов, мастер классов и других видов образования в полном объеме? Правильно – тотальный профессиональный рост. Но здесь возникает другая проблема – эти врачи обязательно захотят для себя новых условий работы: и технологий, и оборудования, и других доходов. И совершенно неочевидно, сможет ли клиника успеть за возросшими потребностями. Инвестиции в это необходимо где-то брать, можно на рынке (рост цен), можно у собственника (что его не порадует, ведь он же хочет отдачи от вложений в учебу, а здесь одни инвестиции могут сразу породить другие). А процесс обучения то бесконечен, и если клиника не сможет успевать соответствовать, то созданные ею же звезды рано или поздно будут искать новые места. Тем более, что «продать» себя другой клинике в уже новом качестве существенно легче. Получается, что тотальный профессиональный рост не выгоден клинике?

А если представить, что все клиники будут учить персонал одинаково часто, а сотрудники впитывать знания максимально эффективно, то на рынке полностью исчезнет расслоение по профессиональному признаку, и, как следствие, любой профессиональный рост будет восприниматься рынком как должное. Тогда капитализировать затраты на учебу не получится, так как это не будет являться конкурентным преимуществом.

На самом деле, конечно, в реальной жизни все иначе. Кто-то из врачей берет от обучения все, кто-то лишь часть или вообще ничего. И это является основой конкурентного роста. Поэтому руководителям не следует ждать одинаковых результатов от всех сотрудников. Лучше всерьез задуматься над вопросам: как выбирать учебы для персонала и получать максимальный эффект для клиники.

От чего зависит выбор учебы и ее эффективность

Если вам приходилось руководить большой клиникой, или даже группой клиник с количеством врачей более 100, то годовой бюджет на обучение будет измеряться миллионами рублей. Конечно, в такой ситуации непросто заставить всех врачей учиться за свой счет, несогласные с такой политикой будут всегда. Да и не самая лучшая ситуация для такой клиники будет на рынке труда – привлечь врачей в клинику с обязательными собственными расходами на обучение очень и очень сложно. Поэтому в такой ситуации важно действительно подумать о том, как от миллионных вложений получить отдачу. Здесь к нам на помощь придет простая логическая цепочка. Какие цели преследует клиника, когда учит врачей? Либо повысить качество помощи, либо внедрить новые технологии и обучить им врачей. Однако почти все новые технологии априори должны приводить к росту качества, поэтому качество будет у нас становится основной целью. И здесь стоит задаться вопросами: как клиника определяет главное, измеряет качество? Большинство методов оценки основаны на сравнении плана с фактом. Тут ничего нового я вам не сообщил, более того, не сообщу также, если скажу, что план в медицине определяется стандартами оказания помощи по нозологиям. И уже совсем не будет ни для кого открытием, что любая клиника может внедрить свои стандарты качества на основе федеральных, при условии, что она их не ухудшает. Скажем, не регламентировано в федеральном стандарте использование коффердама, но клиника вправе определить его применение в стандартах. Следовательно, одним из важных критериев качества работы врача будет соответствие принятым стандартам. Получается очень простая и логическая цепочка. Чтобы определить качество работы врача, нам понадобятся стандарты и налаженная внутренняя клинико-экспертная работа. На основании ее мы вполне сможем определить, что именно необходимо улучшить в работе врача. Это, в свою очередь, является критерием выбора учебы, а дальнейшее улучшение качества на основании проверок – основой для определения эффекта от проведенного обучения. Получается, что без внедренных в клинике стандартов лечения и эффективно работающей системы КЭР клинике будет крайне затруднительно составлять план обучения сотрудников, и оценивать эффект от вложений. Лично мне такая логика кажется очень практичной и совершенно понятной собственнику любой клиники.

Продавец ли врач?

Еще один вопрос, который так или иначе связан с вопросами обучения врачей. Даже интересно, кто впервые это придумал? Ведь что имеем на сегодняшний момент. Если клиника плохо загружена, в интернете есть простой ответ на этот вопрос – ваши врачи не умеют продавать. Мое мнение таково – это просто удобная для всех версия. Для руководителей клиник (если они, конечно, так считают) – можно оправдать собственные промахи, для организаторов подобных семинаров – сбыт обеспечен. Ведь если вдуматься, способен ли врач «продать» что-либо без показаний, сверх объема тех заболеваний, которые выявлены у пациента? Почему же пациенты не соглашаются на предложенные объемы помощи? Если не брать во внимание фактор цены, причиной отказа является недоверие к врачу, что подтверждается многими исследованиями. Значит, вывод такой – чтобы быть более убедительным, врачу необходимо повышать профессиональные навыки, чтобы выглядеть в глазах пациента экспертом. Получается, что и здесь без дополнительного обучения по профильной специализации никуда, и снижение количества пациентов, отказавшихся от предложенного лечения, будет является еще одним критерием, определяющим эффективность образовательных инвестиций. Кстати, врачи одной клиник Иркутска были крайне оскорблены желанием руководителя отправить их учиться продавать.

Чему учить администраторов?

Если врачи даже без дополнительного обучения способны давать результат в виде качественного лечения, как-никак по специальности работают, то с администраторами все немного сложнее. Различных курсов для администраторов также существует множество, но я твердо уверен в том, что никакие курсы не дадут значимого эффекта, если клиника не решит 3 вопроса по деятельности администраторов: регламенты работы, способы измерения эффективности и система мотивации, завязанная на эти критерии. Можно бесконечно учить администраторов сервису, навыкам общения, но все это будет впустую, если четко не поставить им задачи и не мотивировать на их выполнение. Удивительно, но во многих клиниках ни руководители, ни сами администраторы, не могут ответить на простой вопрос: зачем вообще клинике нужны администраторы. Самые частые ответы, это сплошная прострация: организовывать работу клиники, презентовать пациентам услуги и врачей, быть лицом клиники. Вот наиболее частые ответы. Вокруг них можно много дискутировать, но совершенно непонятно – как измерить в данном случае результаты труда и соотнести их с целями клиники? Хотя если подумать, предназначение администраторов очевидно – доступными им способами загрузить врачей. Тогда и результативность легко измерить, и эффективную систему мотивации реально построить. Рассмотрим все вышесказанное на простом примере.  Всем известно, что стоматологическая клиника рекомендует практически каждому пациенту, прошедшему гигиену полости рта, повторное прохождение процедуры через 6 месяцев. Значит, у нас формируется база этих пациентов. Скажите, кому как ни администратору отвечать за явку данных пациентов на назначенную процедуру. Следовательно, при наличии такой базы пациентов, администратору должна быть поставлена задача – довести 30 человек в месяц (к примеру) до врача из этого списка. В случае достижения нужного нам результата, ничто не мешает нам заплатить администратору процент к окладу или просто фиксированную сумму. Вот вам подтверждение всех моих тезисов. А учить и тренировать в данном случае администратора следует схеме разговора приглашения на гигиену. Как вы понимаете, и результат в данном случае оценить не трудно, особенно если администраторов несколько, и мы можем сравнить динамику результатов администраторов между собой. Я в практике встречал ситуации, когда внешняя учебная программа администраторов противоречила их внутренней должностной инструкции. О какой эффективности здесь можно говорить? Это не просто неполезно, это вредно для клиники.

Заключение.

 В качестве главных выводов к статье хочется повторить ключевые мысли:

1. Обучение сотрудников должно быть привязано к критериям оценки эффективности их труда;
2. Правильный выбор программ обучения врачей и оценка их эффективности крайне затруднительна без налаженной клинико-экспертной работы, опирающейся на стандарты оказания помощи. Если это условие соблюдено, то несложно создавать программы повышения квалификации врачей, в том числе и индивидуальные, которые базируются на представлениях о том, как именно работа каждого врача может быть улучшена.
3. Если нет системы оценки результатов труда администраторов, то сложно понять, чему их учить. Если же мотивировать администраторов на достижение результатов финансами, то тогда можно стимулировать их к применению полученных знаний.

Таким образом, можно утверждать, что вопрос, кто должен платить за обучение, актуален тогда, когда нет четкого понимания, как получить и измерить полученный эффект. В противном случае затраты становятся инвестициями, но ведь никому не придет в голову перекладывать инвестиции на наемный персонал. А инвестиции в сотрудников, это прекрасная возможность роста для клиники.