Кальдин Константин

Управляющий партнер ООО «Кальдин Консалтинг»

Консультант по управлению медицинскими учреждениями

Дорогие друзья!

Пора и мне внести свой скромный вклад в новый журнал «Dental Club»! Сегодня я поделюсь с вами мыслями, которые навеяны семинарами «Эффективный руководитель медицинской клиники». Статья совершенно не рекламная, ибо рекламные статьи я не люблю, да и неуважение это к читателю. Речь пойдет о проблемах руководителей современных медицинских клиник, о ложных представлениях и необоснованных ожиданиях. Можно сказать, что это некий мир управленческих иллюзий, а если мы хотим руководить действительно эффективно, то от иллюзий необходимо избавляться.

Вообще сам семинар «Эффективный руководитель» родился при самом прямом участии компании «Медикал Консалтинг Групп». Именно в ней поверили в продукт, и 18-19 октября 2011 года на Новорязанской улице в Москве состоялся первый семинар. С тех, за 2,5 года, в классическом формате или с различными вариациями, от Киева до Хабаровска, прошел 31 семинар. Всего семинар посетило более 500 руководителей стоматологических и общемедицинских клиник, которые на занятиях давали очень хорошую обратную связь. Именно она легла в основу нашей статьи.

Прежде всего, следует сказать о качественном составе участников практически любого семинара. Более 90% - это собственники клиник. Менее 10%, соответственно, наемные руководители. Что следует из этого? Либо вопросы эффективного управления большего всего волнуют именно владельцев, либо наемные директора настолько уверены в себе? Конечно, далеко не везде есть наемный директор клиники. Хотя большинство собственников считают, что они должны быть (главная причина – собственники справедливо хотят тратить меньше времени на управление, при этом без потери в эффективности). Проблема в том, что институт руководителя-не собственника сегодня развит несколько не на том уровне, как хотелось бы. Прежде всего, это недостаток существующей системы образования. Но есть и более серьезная проблема – это непонимание самими собственниками критериев эффективного руководства медицинским учреждением. Есть неплохой инструмент, который может помочь собственнику правильно оценить руководителя, а руководитель может быть, в свою очередь, уверен в том, что его вклад получит объективную оценку. И этот инструмент называется годовой бюджет! Тут важно понимание, что это не просто фактическая оценка доходов и расходов, а именно сравнение полученных результатов с тем, что было запланировано заранее, как минимум на год вперед. Т.е., необходим годовой план по доходам и такой же по расходам. Много ли клиник в России работают с годовым бюджетом? Я вот не наблюдаю повального явления, единицы работают с бюджетом, на самом деле.

Зачем нужен бюджет? Во-первых, собственники получают более прогнозируемый бизнес. Во-вторых, составление бюджета наемным директором, а также его выполнение, является прекрасных критерием оценки труда и профессионализма управляющего. Ведь нужно не просто спланировать доходы лечебного учреждения по принципу «в этом году было 10 млн рублей выручки, на следующий запланируем 11 млн». Нужно понимать и учитывать следующие факторы: 1). Производственная мощность клиники, 2). Максимальный объем медицинской помощи, который можно оказать на данных площадях без потери в качестве, 3). Связь между объемами помощи и выручкой клиники. Если руководитель способен учесть эти факторы и спланировать годовой бюджет, то главной его задачей как менеджера будет повышение загруженности производственных мощностей. А теперь еще вопрос: многие ли клиники измеряют загруженность ежемесячно и делают это корректно?

Завершить тему бюджета логично вот таким примером. Ни один семинар не проходит без вопроса руководителей: «Кто должен платить за учебу врача, клиник или сам врач?» На самом деле тема достойна отдельной статьи, и она уже была мной написана. Сейчас же выскажусь тезисно. Основой этого вопроса является непонимание руководителем двух вещей: первая, годового плана по выручке, и, как следствие, неуверенность в том, что денег на обучение хватит, вторая, отсутствие в клинике стандартов оценки работы врача, из которых, собственно, и должен следовать «план улучшений», который будет являться отличным обоснованием той или иной учебы (курса). В ситуации же финансовой неопределенности руководитель естественно стремиться снизить затраты. А в условиях отсутствия медицинских стандартов расходы на обучение является именно затратами. Отсюда и стремление переложить их на персонала. Вот если бы расходы на обучение были бы инвестициями, то вопрос отпал сам собой. Известны ли вам клиники, которые инвестиции перекладывают на персонал? Например, в оборудование или новые технологии. Вот в чем проявляется сила стандарта, хоть финансового, хоть медицинского!

Другая кладезь популярных иллюзий, это, конечно же, все, что касается мотивации персонала. Прежде всего, материальной. На семинаре я привожу много примеров, простых и изощренных, где клиники проблему стандартизации процесса лечения стремятся заменить бонусами и штрафами. Банальность: есть показания к ортопедическому лечению, что стоит им просто следовать? Так ведь проверять нужно. И руководители клиник стремятся платить, допустим, терапевтам за направление к стоматологу ортопеду. Квинтэссенцией является оплата врачам за каждое направление пациента на КТ. Понятно, что компьютерный томограф стоит дорого, понятно, что инвестиции надо оправдывать. Но как врач, не понимающий ценность исследования, обоснует его пациенту? И стоит ли платить врачу, для которого КТ является важнейшим источником информации? Получается, что здесь мы платим за то, что будет делаться в любом случае. И здесь руководители забывают очень важный критерий финансовой мотивации: если мы хотим дополнительно финансово стимулировать персонал, то мы должны получить измеримый рост эффективности, причем должно быть доказано, что именно в результате данного шага.

 Но даже мотивация по количеству мифов и иллюзий не способна сравниться с такой горячо всеми любимой темой, как маркетинг медицинской клиники. Чтобы понять, что больше всего заботить тех, кто управляет медицинскими учреждениями, можно обратиться к статистике запросов в интернете, по которым выходят на сайт компании «Кальдин Консалтинг» (www.kaldin.ru). Один из лидеров на протяжении всего времени существования сайта следующий запрос: «Как продавать медицинские услуги». Парадокс вопроса заключается в том, что его авторы хотят продавать нечто совершенно искусственное! Ведь в чем суть медицинской услуги (именно услуги)? Это некий эквивалент, позволяющим клинике перевести объем оказанной медицинской помощи в финансовую оценку этой помощи. Не очевидно? Поясним на простом примере! Рассмотрим лечение кариеса в стоматологической клинике. Мы можем ввести услугу «Формирование полости», можем ввести 5 ее вариантов в зависимости от класса полости по Блэку. Можем вообще не вводить эту манипуляцию как отдельную услугу, а просто включить ее в услугу «Лечение кариеса» (как поступают при формировании нозологического прейскуранта). В любом случае, для пациента будет понятно только то, что ему вылечили кариес. И более ничего. Т.е. объем помощи для пациента в каждом случае будет один и тот же. Именно поэтому заболеваемость, это понятие естественное, а медицинская услуга – искусственное.

В интернете много «полезной» информации по медицинскому маркетингу. Нас пытаются научить делать «продающую» рекламу, создавать «продающие» сайты. Ну с рекламой все просто, какой бы гениальной она не была, от нее ничего не заболит. Поэтому сложно говорить о том, что реклама в широком смысле сможет сходу поднять уровень обращаемости в клинику. А вот что такое «продающий» сайт? Что именно на нем пациент должен купить? Правда, неочевидно? Дальнейшие рассуждения приводят нас к тому, что неплохо бы определиться с понятием «продукт медицинского учреждения». Я всегда задавал такой вопрос участникам семинара. Вот самые распространенные ответы: «услуга», «здоровье», «красивая улыбка» (если это стоматология). Между тем, выше мы определили, что услуга искусственна по своей природе. А как пациент может попросить продать ему «здоровье» и «красивую улыбку» вообще представить сложно. Ведь любой продукт должен обладать рядом совершенно понятных характеристик и объективных свойств. К которым мы можем отнести: понятный состав продукта (объем помощи), сроки его предоставления (сроки лечения), стоимость. И этими характеристиками в полной мере обладает «план лечения». Только как его стандартизировать, если пациент сам себе диагноз не поставит, в объем услуг не переведет. Получается, что в широком смысле формирование продукта невозможно без врача, а ведь цель маркетинга как раз в том, чтобы помочь врачу и пациенту встретиться. Получается, что у нас есть серьезное ограничение по продуктам в маркетинге. Значит, о продающих инструментах можно всерьез говорить тогда, когда медицинский продукт возможно предложить без участия врача. Такие продукты есть, хоть их и немного. Например, поликлиники продают наборы диагностических исследований по заболеванию (так называемые чек-апы). А вот у стоматологов продуктов, способных помочь именно в маркетинге, еще меньше. Вот вам еще один пример распространенной иллюзии.

К сожалению, формат журнала не позволит нам раскрыть все, что мы обсуждаем на семинаре с руководителями в течение 20 часов. Мы не затронули мифы в таких важных аспектах работы клиники как ДМС, корпоративные продажи, ценообразование, поиск неинвестиционных (без вложений дополнительных средств) точек роста клиники, автоматизация работы и многих других. Я привел яркие примеры иллюзий. И хочу сказать, что если мы с вами будем управлять лечебным учреждением, базируясь на объективных факторах и измеримых параметрах процессов, мы сможем построить действительно эффективно работающую клинику.

Мне очень понравилось, что сказал доктор Илья Фридман в видео презентации своего курса по имплантации на YouTube. Смысл его высказывания в том, что многим врачам при принятии решений часто не хватает знаний простых базовых вопросов. Так и задача «Эффективного руководителя» заключается в том, чтобы помочь менеджерам медицинских клиник понять основы тех или иных явлений. Знаете, как в Средневековье, пока многие явления не были изучены, существовало много предрассудков, мифов, заблуждений. Кстати, кое-кому это было очень выгодно, и этим пользовались. Потом наука шагнула вперед, и многие иллюзии исчезли. Хоть этому процессу и сопротивлялись.

 До новых встреч!