Кальдин Константин

Управляющий партнер ООО «Кальдин Консалтинг»

Консультант по управлению медицинскими учреждениями

Автор заголовка: Зинатулина Олеся

Дорогие друзья!

Тема мотивации персонала лечебных учреждений – одна из моих любимых. Мы в Kaldin Consulting собрали целую коллекцию совершенно уникальных систем мотивации, которые применяются в стоматологических клиниках, а также клиниках другого медицинского профиля. Видимо, пришло время высказаться и по этому замечательному во всех смыслах поводу на страницах Dental Club. Я прекрасно отдаю себе отчет в том, что никаким гуру мотивации я не являюсь, ибо мотивация персонала, это целая наука, причем наука сложная, состоящая из многих направлений. Я возьму на себя смелость поделиться собственным опытом, которого за 15 лет моей карьеры накопилось немало, а также расскажу о том, как я представляю себе систему финансовой мотивации. Ведь именно систему финансовой мотивации чаще всего имеют ввиду руководители клиник, когда говорят о необходимости стимулировать и мотивировать свой персонал. Поэтому я расскажу об основных ошибках, которые допускают директора клиник и разработчики мотивации. Искренне надеюсь, что эта статья поможет вам проанализировать свои системы, и исключить возможные противоречия.

Что дает система финансовой мотивации?

Мы рассматриваем финансовую мотивацию как аналог инвестирования. То есть мы выплачиваем премии персоналу для того, чтобы получить еще больший финансовый эффект. Что важно для нас в этом случае? Прежде всего четкое понимание, что действия персонала приведут к результатам, которые в итоге повысят финансовые показатели лечебного учреждения. Но не все сотрудники напрямую влияют, например, на выручку. Однако, их влияние может измеряться другими показателями. Значит, если мы докажем, что вклад сотрудника в выручку измеряется другими показателями, эта связь объективна, и именно сотрудник целиком и полностью влияет на этот показатель, значит, мы можем включать его в систему финансовой мотивации. На мой взгляд, выплата премии вторична. Первично измерение эффективности сотрудника и поиск способов эту эффективность повысить. Ведь это же, очевидно, точки роста! А система финансовой мотивации в данном случае не более чем инструмент, позволяющий сотруднику лучше понять собственные цели и достичь их. Именно поэтому я хочу предостеречь всех руководителей от, наверное, главной ошибки: не превращайте финансовую мотивацию в самоцель или самостоятельное, оторванное от истинных показателей эффективности, явление. Был на нашей практике случай, когда собственник настолько увлекся финансовой мотивацией персонала, раздавая проценты от выручки направо и налево, что его наемный директор при сомнительной личной эффективности стал зарабатывать больше собственника.
Далее мы рассмотрим 5 других наиболее часто встречающихся ошибок финансовой мотивации.

Ошибка 1: привязка премии к показателям, которые от сотрудника не зависят, или зависят лишь косвенно

Данная ошибка довольно распространённая, и проявляется она в таких явлениях как привязка премии администратора к выручке, или привязка премии ассистента к выручке врача. Причем чаще всего в обоих случаях делается это через процент. Чтобы понять в чем ошибка, постарайтесь сделать очень простое, на первых взгляд, но на самом деле невыполнимое упражнение: напишите и администратору, и ассистенту перечень действий, которые они должны сделать, и которые гарантированно приведут к росту выручки клиники. Мы, например, не знаем, что нужно написать в этом случае. Вы, конечно, можете возразить, что администратор должен сделать все, чтобы пациент оказался у врача. И это совершенно справедливо. Только вот на этапе общения с врачом пациент может отказаться от предложенного плана лечения, и администратор уже не сможет ничего сделать. И, следовательно, врач полностью перечеркнул усилия администратора. Из этого следует сразу 2 вывода. 1-й вывод: администратор не влияет напрямую на выручку, и платить премию за это не стоит. 2-й вывод: администратор напрямую влияет на то, чтобы пациенты оказались в кресле врача, и за это в каком-то виде платить, вероятно, стоит. Завершая данный раздел, вспомним про ассистента, о котором мы говорили чуть ранее. Совершенно очевидно, что главная цель ассистента состоит в интенсификации труда врача. Но на процесс формирования выручки он не влияет, его функция, при всем уважении, техническая, и вы уже вложились в ее обеспечение тем, что взяли ассистента на работу и выплачиваете ему оклад. В чем логика дополнительной выплаты процента, совершенно непонятно. И уже совсем непонятно, что делать в ситуации, когда мы вынужденно переводим ассистента к менее эффективному (с точки зрения лишь выручки) врачу. Ассистент свою работу хуже делать не стал, а зарабатывает меньше. В чем же тогда его вина?

Есть и обратная (демотивирующая, на мой взгляд) сторона этого явления. Возникает она тогда, когда мы под разными предлогами пытаемся снизить процент врача, и делаем это следующим способом: выплачиваем процент от стоимости помощи за минусом стоимости расходных материалов, или платим ортопеду от стоимости протезирования, за вычетом цены лаборатории. Все бы хорошо, да только вот от врача это никак не зависит. Ну скажите, что делать врачу, если лаборатория вдруг подняла цены? Поэтому это демотивация. 

Ошибка 2: «Отрыв от рынка»

Второй ошибкой, к которой приводят как раз необоснованные процентные выплаты, является отрыв от рыночных оплат труда по данной должности. К примеру, нам известны случаи в Москве, когда администраторы «получали» по 70-80 тысяч рублей за стандартные 15 смен, при рынке в Москве в 35-40 тысяч на тот момент. При этом истинная эффективность в понимании Kaldin Consulting была довольно невысокой. Вот и вопрос, стоило ли отрываться от рынка. Данная ситуация может произойти с сотрудниками всех категорий, включая врачей, в случае выплаты им необоснованно высокого процента от выручки.

Ошибка 3: «Двойное финансирование»

Менее очевидная, но тем не менее часто встречающаяся, ошибка. Впервые мы четко идентифицировали и классифицировали ее несколько лет назад при следующих обстоятельствах. Мы проводили диагностику клиники в одном из российских регионов, и изучали в том числе систему мотивации персонала. Процентная выплата врачам строилась по следующей схеме: при выполнении плана врач получал повышенный процент, но это было не единственным условием. Врач получал еще дополнительные проценты «сверху», если не менее 50% пациентов «оставались на лечение» (критерий «оставаемости» - минимум 500 рублей оплаты сверх консультации), а также дополнительный процент за не менее чем «50% пациентов по рекомендации». И мы задались вопросами: план выполнить трудно, если врача не рекомендуют (связь прослеживается), и уже практически невозможно, если пациенты не будут оставаться на лечение (связь прямая). Мы сравнили эту ситуацию с тем, что, если бы мы платили врачу за лечение кариеса, но при этом отдельно и сверх того, за качественную полировку зуба. Вот что такое в нашем понимании принцип «двойного финансирования». Избегайте этой ситуации.

Ошибка 4: «Измерение рынка труда по относительным показателям»

Я часто слышу от руководителей клиник следующую фразу: в нашем городе средний процент – 30% (например). Во-первых, совершенно непонятно, кто так точно измеряет эту величину, ведь большинство клиник справедливо не называют условия для кандидатов по телефону. С другой непонятно, от какой цены помощи? В начале моей карьеры мой учитель Владимир Юрьевич Гераскин часто говорил: «Врач не с процентами в магазин ходит». Именно поэтому мы рекомендуем вам отталкиваться от желаемого врачом дохода в абсолютных цифрах.

Ошибка 5: привязка процентных выплат к нефинансовым критериям

5-я ошибка очень похожа на первую. Только в первом случае мы привязываем мотивацию к независящим от сотрудника показателям, а в данном случае – к зависящим, но гарантированно не связанным с выручкой критериям. В последнее время мы все чаще сталкиваемся с так называемыми внутренними категориями сотрудников. С одной стороны, желание руководителя определить лучших сотрудников понятно. С другой, а почему мы забываем про рынки? Как внешний (пациенты), так и внутренний (врачи, которые с удовольствием сотрудничают с истинным профессионалом). Ведь рынок является лучшим критерием качества специалиста. И самое интересное, результаты ранжирования специалистов могут войти в противоречие с рынком. Об этом не нужно забывать! А если рынок (естественный регулятор) все расставляет по своим местам, то тогда какого эффекта мы хотим добиться, выплачивая повышенный процент за наличие внутренней категории (пусть хоть и очень объективной, но тем не менее, искусственно введенной). Приведем пример для лучшего понимания ситуации. Недавно изучали систему мотивации в клинике. Она была построена в том числе на внутренних категориях. От нее зависела величина процентной выплаты. А от чего зависела категория? 1). От качественного лечения (вопрос, кто, как и на основании чего измеряет качество); 2). От сданного внутреннего экзамена (вопрос в объективности вопросов); 3). От мнения (!!!) сотрудников клиники (здесь к объективности исследования самые серьезные вопросы). И, естественно, мы нашли массу примеров, когда категорийность врачей обратно пропорциональна объемам оказанной помощи (и как следствие) выручки. Вот мы и задались вопросом, для чего нужна повышенная выплата за категорию? Какой эффект хочет получить и получает клиника? К сожалению, не понятно.

Резюме

В данном коротком эссе на тему финансовой мотивации мы постарались донести до вас главную мысль: система финансовой мотивации в клинике является лишь инструментом, а потому, безусловно, вторична. Первична же система сбалансированных и объективных показателей работы персонала, на которые мы должны влиять. Но есть и вторая мысль – система финансовой мотивации является вторичной еще и потому, что она не гарантирует сама по себе удержание персонала и построение эффективной и сплоченной команды. Здесь, на наш взгляд, на первый план должны выйти следующие факторы. Во-первых, персонал должен чувствовать защиту и стабильность клиники. Во-вторых, необходимо уметь четко ставить задачи. В-третьих, к персоналу следует относится уважительно. И, наконец, врачи должны ощущать себя врачами в полной мере.

До новых встреч!