Кризис в стране сказывается на всех сферах экономики. «Заштормило» и рынок частных медицинских услуг. Чего ждать пациентам и что делать руководителям частных клиник, чтобы сохранить свой бизнес «наплаву»? За ответами мы обратились к медицинскому эксперту, который по своему опыту знает, как управлять сетью клиник в кризис, чтобы выйти из него победителем. Наш собеседник – Константин Кальдин, генеральный директор консалтинговой компании «Кальдин Консалтинг».

В конце прошлого года на рынке частной медицины началось активное обсуждение перспектив работы в кризис. Назрело немало тревожных вопросов: «приведет ли кризис к оттоку пациентов?», «удастся ли удержать цены на медицинские услуги или придется их поднимать?», «какие убытки понесет клиника?» и т.д. Сейчас – сентябрь, и кризис продолжается. Какую ситуацию вы, Константин, как опытный медицинский аналитик видите сегодня на медицинском рынке? Насколько она опасна для частной медицины?

Действительно, активных разговоров всегда достаточно, равно как и предложений, которые поступают руководителям клиник в кризис на тему «необходимости оптимизироваться прямо сейчас». Это непременные атрибуты любого кризиса. Думаю, что, прежде всего, следует избегать радикальной позиции в отношении собственного бизнеса. Есть 2 самых важных аспекта: как чувствует себя именно ваше ЛПУ, а также как себя «чувствуют» (в смысле платежеспособности) пациенты. В остальном медицине повезло больше, чем другим отраслям экономики.

Во-первых, медицинский бизнес довольно надежно защищен устойчивым спросом, который порождается заболеваемостью населения. От медицинской помощи отказаться сложнее, чем от туристической поездки. Во-вторых, государственные клиники давно не имеют монополии на госзаказ (помощь по системе ОМС), что дает возможность частным клиникам привлекать пациентов по этому каналу. С другой, вероятно сокращение объемов финансирования ОМС, что приведет к росту рынка платной помощи. Это из позитивного. Есть негативные факторы. Прежде всего, ожидаемы проблемы в ДМС-сегменте. Он очень зависит от того, как чувствуют себя корпоративные заказчики. При этом давно и настойчиво призывали диверсифицировать свой «портфель» все ЛПУ, у кого объем выручки по ДМС превышал 50% от общего объема. А такие клиники есть, и примеров немало. Ведь даже в спокойные годы ДМС не самый надежный рынок, так как корпоративного клиента забрать у ЛПУ гораздо проще, чем физическое лицо. Другой фактор – рост стоимости материалов и медикаментов, цена на которые номинирована в валюте. Но тут важно понимать, что данная статья расходов далеко не самая большая в бюджете любого ЛПУ. Поэтому рост стоимости легко компенсируется поднятием цен на несколько процентов (не более 10%). А поскольку спрос на медицинскую помощь неэластичен, то к оттоку пациентов эта мера не приведет. Единственное, с чем придется смириться в данном случае, это то, что несколько изменится сам баланс бюджетных статей. Поэтому ЛПУ не стоит драматизировать ситуацию, при этом необходимо улучшать работу на рынке физических лиц.

Вы успешно пережили кризис 2008-2009 годов. Тогда вы руководили крупной сетью клиник. Расскажите, пожалуйста, подробнее об этом опыте. Где вы работали, насколько сильно кризис ударил по вашим клиникам? Как спасали бизнес?

Сразу скажу, что бизнес мы не спасали. До этого не дошло, да и, наверное, не могло дойти. Кризис 2008-2009 годов я встретил во Владивостоке, руководил я тогда сетью клиник (в составе были поликлиники и стоматологические клиники). Вообще кризис во Владивосток пришел не сразу. В столице панические настроения и увольнения персонала начались в сентябре 2008-го, в Приморье же лишь курс доллара напоминал нам о существовании кризиса. На рынках персонала была стабильность, паники среди населения не было. Первым серьезным событием стало повышение пошлин на ввозимые подержанные машины (во Владивостоке этот бизнес был серьезно развит с начала 90—х), что привело к недовольству населения, и даже бунтам. Но все закончилось довольно быстро, и мы вошли в новый 2009 год. И самым сложным был именно 1-й квартал. Тогда мы почувствовали и нервозность пациентов, и рост валют (пик был в феврале 2009), и рост стоимости материалов. Но уже в марте-апреле все как-то успокоилось. Т.е. было как: мы ждали чего-то такого, а оно все не приходило. Потом ждать мы устали, доллар ушел несколько вниз, и дальше рассказывать уже особо нечего, так как все пошло на спад.

Из экономических итогов. Бюджет 2008 года был выполнен по всем подразделениям. А вот по итогам 2009 года мы зафиксировали все-таки спад по выручке. Причем спад был только в стоматологическом направлении (поликлиники продолжили рост) и только за счет дорогостоящих методов протезирования (например, Procera), дентальной имплантации и ортодонтии. Произошло явное смещение спроса от дорогого лечения к более доступному, налицо было снижение платежеспособности населения.

Естественно, всех интересует, почему мы относительно легко прошли кризис. На самом деле, мы готовились. Не кризису как таковому, конечно. Мы готовились к тому, что в регион придет крупный федеральный игрок. В 2007 году в Москве появилась сильная и достойная сеть, «Поликлиники Цена-Качество». И мы знали об их планах в ближайшие годы прийти во все крупные города России, в том числе во Владивосток. Наша цель была такой: если федеральный проект приходит, то наша сеть должна быть настолько сильной, что конкуренту будет выгоднее нас купить, чем конкурировать. Главное, что собственник выиграл бы почти при всех сценариях. Поэтому мы работали над всеми аспектами ЛПУ: у нас были очень сильны позиции на рынках ДМС и физических лиц, мы уже выходили на рынок юридических лиц (правда, настоящий успех на нем пришел к нам в 2010 году), мы серьезно работали над качеством, сервисом, охватом всего края. В 2003 году в компании были автоматизированы бизнес процессы, а к началу кризиса у нас была очень сплоченная и профессиональная команда. Главное, что к началу кризиса у нас не было лишних людей, все занимались своим делом, и нам не пришлось никого увольнять. В итоге по иронии судьбы именно сеть «Цена-Качество» кризис 2008 года не пережила.

Любой кризис — это нестабильность и неизвестность. В то же время у каждого кризиса есть свои особенности. Если сравнить ситуацию 2008-2009 годов и сегодняшнюю, что можно сказать? Сейчас обстановка для медицинского бизнеса опаснее или нет? Какие новые проблемы и возможности принес нынешний кризис в сферу частной медицины?

Возможно, есть аналитики, которые способны прогнозировать кризис, находясь внутри него. Я такими сверхспособностями (или качественной инсайдерской информацией) не обладаю. Кризис хорошо изучать тогда, когда он уже завершился. Но все-таки кое-что сравнить можно. Мне представляется, что нынешний кризис, гораздо более серьезный, и я приведу свои доводы:

1. В 2008 году кризис был почти полностью экономический, почти без влияния политического фактора. Сейчас в кризисе существенно больше политической составляющей, что сам кризис только усиливает;
2. В те годы совсем по-другому вел себя рынок нефти – мы видели резкое падение, и почти такое же быстрое восстановление. Сейчас цена на нефть снизилась, и держится на этом уровне.
3. Появился новый, неизвестный нам до этого фактор санкций и антисанкций. А как мы понимаем, закрытие рынка капитала для многих компаний стало проблемой. Но ведь санкции — это не только ограничение доступа к капиталу, это еще и ограничение сбыта, что еще хуже.

Поэтому, мне представляется нынешний кризис более опасным для всех, не только для медицины. А возможности – это ожидаемый рост рынка платной помощи, о чем я говорил выше.

Как клиники-клиенты Kaldin Consulting встретили нынешний кризис?

На самом деле, думать, что падает «все и у всех», неверно. Нам известно немало клиник, как в Москве, так и в регионах, которые продолжают расти по показателям выручки и объемов помощи. Просто при ближайшем рассмотрении можно выделить 2 фактора, которые этим клиникам присущи. 1). Они работают как система в всех смыслах. Эти клиники понятны, прогнозируемы, управляемы, у них есть бюджет (это важный фактор, но редкий для частной медицины России), и этот бюджет сбалансирован по затратам. 2). Эти клиники лучше других умеют вести диалог со своими пациентами, и лучше понимают их.

Большие и маленькие медицинские центры сейчас стараются сохранить хоть какую-то стабильность. Для одних — это значит, максимально сохранить доходы, для других – просто уцелеть и не закрыться. Универсальные рецепты, как этого добиться, здесь не помогут: у каждой клиники свои особенности и проблемы. Но ошибки в управлении медицинскими центрами часто бывают одинаковыми. Константин, скажите, чего не нужно делать руководителям клиник во время кризиса?

Кризис – время делать простые вещи. Мне известны примеры, когда люди в надежде исправить сложившуюся в ЛПУ ситуацию, стараются изобретать велосипед. Я не против велосипедов как таковых, если они не расходуют ресурсы предприятия. Вот хороший пример. Один известный мне собственник в одном из российских городов-миллионников решил спасать свою стоматологическую сеть от кризиса. При том, что мое личное мнение таково: главные его проблемы в том, что в его сети нет прозрачного для пациентов ценообразования, низкий уровень удержания пациентов и крайне неэффективная работа управляющих клиник. Также много людей с непонятными и размытыми функциональными обязанностями. Другими словами – понятно, что необходимо, просто делай. Денежных вложений в решение обозначенных мной вопросов не требуется. Он же пошел по несколько другому пути. Он решил, что раз рынок ДМС переживает не лучшие времена, можно пойти напрямую к юридическим лицам (как будто ДМС не из-за них страдает) и предлагать стоматологические продукты сотрудникам (с условием оплаты юр. лицом). Если смотреть на мой личный 10-летний опыт в сегменте юридических лиц, то продажа именно стоматологических продуктов (в отличие от поликлинических), крайне сложное дело. И покупают их юридические лица очень редко (чему есть очень хорошее обоснование). Но он решил не просто продавать, а сейчас набирает под этот проект штат сотрудников. Правильнее было бы организовать сначала продажи через внешний канал (это может быть страховая компания, или поликлиническое ЛПУ-партнер, или банк). И только в случае успеха пилотного проекта задуматься о собственном ресурсе. Сейчас же он вкладывает деньги в проект с совершенно непонятным именно мне результатом.

В кризис необходимо уделять внимание самым очевидным мелочам: как лечили пациента, что его не устроило, считает ли он справедливой цену. Также нужно уделять внимание мелочам в работе сотрудника. Вот именно эти вещи не следует игнорировать руководителям.

Конкуренция на рынке медицинских услуг стала очень жесткой. Расширить свои конкурентные преимущества для клиники сегодня особенно важно. Константин, как правильно это делать? Как удержать своих пациентов в кризис?

На мой взгляд, расширить конкурентные преимущества возможно 2-мя способами. Первый – это увеличить спектр оказываемой помощи. Но это почти всегда инвестиции. Если говорить о бесплатном способе, то это создание продуктовых предложений. Мало, очень мало клиник, используют возможности продуктового маркетинга. Кроме того, многим не понятно, что есть продукт в медицинском маркетинге. Критерием того, что вы создали продукт, является возможность его продаж по внешним каналам дистрибуции. То есть другие фирмы будут продавать ваш продукт и на нем зарабатывать. Классическим примером продукта, безусловно, является Check-Up. И это далеко не единственный классический продукт.

Про удержание. Не все пациенты в кризис сохраняют платежеспособность. Поэтому те ЛПУ, которые смогут найти понимание с этой категорией пациентов, практически гарантированно сохранят ее. Конечно, придется дисконтироваться. Но это приведет к повышению лояльности, и как следствие, новым пациентам через рекомендации. Неплохо, если часть коммуникаций с пациентами возьмет на себя руководитель ЛПУ. С одной стороны, ему будут лучше понятны проблемы пациентов, с другой, пациенты это оценят.

Константин, на чем можно и на чем не стоит экономить в кризис руководителю ЛПУ?

Не стоит экономить на базовых вещах: качестве, безопасности оказания помощи и персонале. Удержать в кризис нужно не только пациентов, но и персонал. Рука не поднимается написать – увольняйте неэффективных сотрудников. Ведь неэффективных сотрудников не должно быть и в хорошие времена.

На чем можно экономить? На всем, что не влияет на доход напрямую. Например, рекламные щиты. В чем главная особенность рекламы в медицине? От нее ничего не заболит. Значит, реклама работает на узнаваемость, а не на обращаемость. Вот в 2007-2008 годах у нас был прекрасный PR инструмент, собственная телепрограмма «Доктор George». Но это был именно PR инструмент, и работал на нашу репутацию, а не на обращения за помощью. Жаль, но проект в 2008 году мы закрыли, ведь в тот момент финансовая устойчивость была важнее PR.

У каждой медали две стороны. И кризис не исключение. Какую выгоду клиники могут извлечь для себя из сегодняшней сложной ситуации?

Кризис — это испытание. Значит, те ЛПУ, которые пройдут его, должны стать более успешными и эффективными. И более сильными, ведь те клиники, которые откроются позже, не будут иметь такого бесценного опыта. Ведь все, что нас не убивает, делает нас сильнее. Желаю всем руководителям ЛПУ успехов и высокой эффективности.

Константин, с 22 по 25 октября вы проведете в Красноярске семинар для руководителей и сотрудников ЛПУ. Расскажите в двух словах, что интересного там будет?

Во-первых, 22 и 23 октября мы проведем классический семинар «Эффективный руководитель медицинской клиники». Этот семинар необходим всем, кого интересуют истинные критерии эффективного ЛПУ. Мы разберем следующие вопросы: как искать точки роста ЛПУ без дополнительных денежных вложений, что такое эффективная система финансовой мотивации персонала лечебного учреждения, как создавать бюджет и бизнес-план, как получить максимальный эффект от автоматизации бизнес-процессов, как эффективно и практически без затрат использовать инструменты внутреннего и внешнего маркетинга, классификация главных элементов сервиса, продажи на рынках физических лиц, юридических лиц и ДМС.

24 октября мы проведем мастер-класс по поиску точек роста лечебных учреждений. На нем мы будем рассматривать клиники самих участников. В результате мастер-класса каждая клиника получит ответы на 3 вопроса: каков объективный потенциал по выручке ЛПУ, в чем именно заключаются ключевые точки роста и как реализовать эти возможности.

25 октября мы проведем наш второй мастер класс – улучшение системы финансовой мотивации ЛПУ. Мы найдем все возможности улучшить систему мотивации каждого ЛПУ, также разработаем технологию безболезненного перехода. Таким образом, за 4 дня участники получат максимально полезные и практические инструменты для эффективного управления собственными ЛПУ.