Кальдин К.М.

Ведущий специалист отдела консультирования, «Дентал Менеджмент Групп» (Москва)

Что сегодня является одной из главных особенностей стоматологического рынка г. Москвы? Даже без специальных исследований, все его участники знают – высочайший уровень конкуренции среди негосударственных стоматологических клиник. Следует заметить, что их жизнь усложняют негосударственные и ведомственные поликлиники, стоматологические отделения которых также ведут платный прием. Однако даже при существующем уровне конкуренции количество открывающихся клиник не уменьшается, многие собственники открывают или планируют открыть дополнительные филиалы. Результатом этих процессов является постоянное усиление борьбы за пациентов; другими словами, стоимость привлечения каждого клиента возрастает. При этом средняя загруженность клиник г. Москвы остается на уровне 50-55%. Именно в таких условиях большое преимущество перед конкурентами приобретают клиники, менеджеры которых обладают инструментами управления эффективностью стоматологического бизнеса. К таким инструментам относятся: определение точного уровня производительности каждого врача и контроль за достижением этого уровня, расчет индивидуальных финансовых планов, экономически обоснованное распределение первичных пациентов между врачами. В данной статье мы приведем обоснование необходимости применения методов управления эффективностью в стоматологическом бизнесе и покажем результаты их использования.

Пример анализа работы стоматологов терапевтов

В качестве примера применения методик анализа работы врачей возьмем простейшую модель и, постепенно вводя новые данные о деятельности врачей, попытаемся оценить эффективность работы каждого из них.

Рассмотрим модель стоматологической клиники. Согласно прейскуранту данной клиники стоимость светоотверждаемой пломбы $30. Врачи терапевты Иванов и Петров отработали за месяц по 140 часов. (См. Таблицу).

Какие данные прежде всего интересуют управляющего клиникой? Естественно, выручка по каждому врачу. У Иванова она составила $3500, у Петрова $3000. Можем ли мы только на основании этих данных сказать, кто из врачей работал эффективнее? На первый взгляд, безусловно – Иванов. Однако Иванов принял 100 пациентов, а Петров – 80. Средняя стоимость посещения у Иванова составила $35 (3500/100), у Петрова – $37.5 (3000/80). Здесь нам следует прервать ход рассуждений и заметить, что большинство менеджеров клиник на этом месте делают вывод, что Петров, конечно, работал лучше, и прекращают анализ.

Однако предлагаем ввести новые данные. В течение отчетного месяца Иванов записывал своих пациентов на 1 час, а Петров – на 1.5 часа. Обратите внимание, что в этом случае 1 час фактической работы с пациентами у Иванова стоит $35 (3500/(100*1)), а у Петрова – всего $25 (3000/(80*1.5)). Кроме этого, Иванов мог принять гораздо больше пациентов, поэтому уже можно с уверенностью сказать, что Иванов работал не только производительнее Петрова, но и лучше организовал свою работу (при условии, что временные интервалы между назначениями не устанавливались директивно). Таким образом, мы уже можем точно рассчитать загруженность каждого из докторов. У Петрова пришло 80 из 93 потенциальных пациентов (в нашей методике мы используем понятие плановый талон, см. Таблицу), следовательно, загрузка составила 86% ((80/93)*100). У Иванова – 100 из 140, загрузка – 71% ((100/140)*100).

Теперь нам стоит ненадолго прервать ход рассуждений и заинтересоваться одним из ключевых вопросов анализа деятельности врача: насколько полученная каждым из докторов выручка соответствует допустимому или плановому уровню? Естественно, прежде всего необходимо понять, а как рассчитать плановый уровень выручки. Во-первых, он должен зависеть от загруженности врача. Но как видно из предыдущих рассуждений, загруженность – это соотношение между числом выданных талонов и талонов плановых. Талон, в свою очередь, это время, резервируемое на лечение одного пациента (точное либо среднемесячное). Поэтому можно констатировать, что плановая выручка напрямую зависит от времени, которое доктор тратит на лечение пациента. Здесь можно возразить, что за разные посещения доктор делает различные наборы манипуляций. Так ли это? Ведь если мы говорим о терапевтической стоматологии, то около 80% времени доктор лечит 3 основных нозологии: кариес, пульпит и периодонтит. А поскольку лечение этих нозологий в достаточной мере технологично, то время, которое требуется на их лечение, зависит в основном от количества каналов при эндодонтическом лечении и от пломбировочного материала (светокомпозиты, цементы) при постановке постоянной пломбы. Все эти нюансы также легко могут быть оценены временем, достаточным на их выполнение.

Таким образом, мы приходим к выводу, что нам необходим нозологический терапевтический прейскурант, или, другими словами, прейскурант, четко структурированный и максимально укрупненный по основным нозологиям, а цены прямо пропорциональны времени, необходимому на их лечение. Введение такого прейскуранта приводит к тому, что какие бы нозологии доктор не лечил, выручка за 1 час работы будет примерно одинаковой, что позволит легко делать прогноз денежных поступлений в зависимости от планируемого уровня загруженности.

Существуют и другие, не менее веские основания использования нозологического прейскуранта. Во-первых, деятельность доктора легко поддается анализу. Во-вторых, возможность приписок (или наоборот, сознательного невключения в стоимость лечения отдельных манипуляций), т.е. произвольного формирования собственной выработки, сводится практически к нулю, поскольку прейскурант максимально укрупнен. При определении точки отсчета для определения цен на услуги, мы обычно отталкиваемся от рыночных цен. Данный метод ценообразования является альтернативой методу «от затрат» и в существующих условиях является, на наш взгляд, более предпочтительным, поскольку доля переменных издержек на расходные материалы мала (менее 10-15%), а долю постоянных издержек точно рассчитать невозможно, поскольку нельзя абсолютно точно спрогнозировать загруженность клиники.

Вернемся к нашему исследованию. Мы предположили, что стоимость светоотверждаемой пломбы $30. Возьмем среднестатистическое время, необходимое на ее постановку, 40 минут. Исходя из этих предположений, можно рассчитать плановую стоимость 1 часа времени работы Иванова и Петрова. Она составит $45 (30/(40*60)). Данная стоимость 1 часа работы может быть обоснована по-другому: во-первых, в стоимость лечения обычно включена анестезия, прокладка и т.п., во-вторых, терапевт на полуторачасовом приеме способен вылечить 2 средних кариеса с постановкой светоотверждаемой пломбы.

Сравнив плановую стоимость рабочего часа ($45) с фактической у Петрова ($25) и у Иванова ($35), можно сделать вывод, что оба врача работали с производительностью ниже минимально допустимого уровня. Кроме того, можно оценить отклонение фактической выручки от плановой. У Иванова: $3500–($35*1*100) = -$1000; у Петрова: $3000–($25*1.5*80) = -$2400. В итоге, используя лишь некоторые правила методики, мы можем не только сравнить работу докторов между собой, но и сделать совершенно обоснованный вывод по каждому из них относительно производительности труда.

«ИнфодентАналитика» - автоматизированная система анализа эффективности работы стоматологической клиники

На небольшом примере мы продемонстрировали способ применения методик анализа эффективности работы врачей. Однако вы можете возразить, что сбор всех данных для анализа является достаточно трудоемким. И будете правы. Поэтому мы создали программный продукт «ИнфодентАналитика», который на основе всех разработанных методик формирует аналитические отчеты по каждому доктору, всем отделениям и клинике в целом за любой период времени. «ИнфодентАналитика» обладает гибкой системой настроек, способных учесть все возможные нюансы, именно поэтому система уже внедрена и успешно работает во многих стоматологических клиниках. Кроме того, программа свободно интегрируется в комплекс «Инфодент» и в этом случае вообще не требует никакого дополнительного ввода информации.

Возможности «ИнфодентАналитики»

1. Комплексный анализ производительности труда врачей - рассчитываются загруженность, фактический и плановые уровни производительности труда, точное отклонение фактической выработки от планируемой, средняя стоимость посещения.
2. Распределение клиентуры у врачей – количество первичных по 2-м признакам: «впервые пришедшие вообще» и «впервые пришедшие в течение года» (экономически – «количество поступивших заказов»), распределение клиентуры по типам (частные, ДМС, ОМС и т.п.).
3. Структура выполненных работ – количество пломб по поводу кариеса, пульпита, периодонтита. Сравнение фактического показателя «пломб на посещение» с расчетным в зависимости от структуры пролеченных нозологий.
4. Распределение пациентов по группам «Санирован», «Продолжает лечение», «Отказался от санации» - расчет показателей «Скорость санации» и «Процент отказов от дальнейшего лечения».
5. Анализ работы врачей универсалов – оценка эффективности работы врача по всем его возможным специализациям.

Использование «ИнфодентАналитики» позволяет:

1. Эффективно противодействовать несанкционированному частному приему, перераспределению пациентов в другие клиники и припискам со стороны врачей.
2. Рассчитывать индивидуальный финансовый план для каждого врача и контролировать его выполнение.
3. Устанавливать дифференцированный процент заработной платы врача в прямой зависимости от уровня его производительности.
4. Перераспределять первичных пациентов в пользу наиболее эффективно работающих врачей и с наименьшим процентом отказов от санации.

«ИнфодентАналитика» - эффективный инструмент при:

1. Ежедневном анализе деятельности клиники – программа точно укажет именно тех пациентов, с которыми доктор недоработал (избегая при этом трудоемкого анализа карт);
2. Наличии удаленных филиалов – полученная отчетность не только даст полное представление о деятельности клиники, но позволит быстро принять объективные управленческие решения;
3. Приятии решения о прикреплении к клинике застрахованных пациентов – на основании отчетности можно точно рассчитать достаточное количество контингента и необходимое для его лечения число врачебных ставок.
4. Принятии решения о расширении мощностей клиники в случае 100% и более загрузки – возможно, что реорганизация системы записи и приема пациентов позволит избежать больших капиталовложений.

И, что также немаловажно, вы всегда сможете оценить, насколько эффективно клиника отрабатывает средства, вложенные в привлечение новых пациентов.