Статья в газету №7

Ведущий специалист отдела консультирования

КАЛЬДИН Константин

Ожидания потенциальных клиентов

Чего же ждут потенциальные клиенты от программного продукта? Ответ на этот вопрос далеко не однозначный, как может показаться на первый взгляд. Нами был проанализирован более чем 2-х годичный опыт продаж автоматизированных систем управления, а также участия в стоматологических выставках и конференциях на специализированных интернет сайтах. В итоге мы получили, что абсолютное большинство участников рынка с помощью программных продуктов хотят уйти от рутины при ведении архива медицинских карт и учете расходных материалов. Также существует мнение, что главная задача специализированных систем управления – ведение электронных историй болезни пациентов, и обеспечение прямого доступа к базе данных рентгеновских снимков. Здесь мы получаем первое противоречие: допустим, у нас в компьютере хранятся все данные по пациентам, а также полноценные электронные истории болезни. Как можно напрямую использовать только эту информацию в процессе управления клиникой? Данный вопрос до сих пор остается открытым.

Интересно, что предложения производителей программ практически совпадают с мнением большинства потенциальных клиентов, при этом в рекламе большинства систем главный акцент делается именно на ее «медицинскую» часть: от подробнейшего заполнения формулы зубов до «3-х мерного моделирования ситуации, сложившейся в полости рта». Но почему же тогда при видимом совпадении ожиданий и предложений в России автоматизировано не более 10% существующих клиник? На наш взгляд, проблема кроется в следующем. Затраты на создание «медицинской части» системы достаточно велики, однако, ее явно не достаточно для принятия решения о покупке системы: во-первых, от бумажной рутины все равно не уйти, закон не позволяет, во-вторых, само решение дорогостояще, в-третьих, самостоятельно его внедрить удается далеко не всегда. В результате, система всем нравится, но приобретают ее в единичных случаях.

Вышеописанная ситуация характерна для клиник, управляемых врачами (иногда ведущими прием пациентов). Но существует и другая категория стоматологических клиник, владельцами (или управляющими) которых являются люди без медицинского образования. В этом случае требования, предъявляемые к автоматизированной системе управления, могут быть совершенно другими. Главные ожидания собственников клиник связаны с тем, что бизнес станет понятным и более эффективным. Здесь уже разговор может вестись о таких вещах, как «бизнес план», «дивиденды учредителей», «срок возврата инвестиций», «стратегия развития». В этой ситуации главной задачей продавца автоматизированной системы управления наглядно показать ее роль в решении задач клиента. Ведь его совершенно не интересует, в какой цвет будет закрашена окклюзионная поверхность 36 зуба после постановки пломбы. Клиника создана, прежде всего, для того, чтобы приносить заранее определенный и стабильный доход ее собственникам. Поэтому системы с явным «медицинским» уклоном вряд ли смогут заинтересовать данную категорию клиентов.

Что же все-таки мешает тому, чтобы клиники начали повсеместно использовать программные продукты в процессе управления, ведь большинство компаний, работающих в других сферах, просто не могут без них обходиться? Существует мнение, что все дело в неготовности медицинского рынка к их широкому использованию. Мы же возьмем на себя смелость утверждать, что все дело в недостаточной аргументации, неспособности продавцов ясно показать преимущества (особенно измеримые в финансовых показателях), получаемые клиникой от использования автоматизированных систем управления. Далее мы постараемся рассказать о том, что может получить собственник или управляющий клиникой от использования программных продуктов, что можно требовать от автоматизированной системы управления, а что нельзя.

Возможности систем управления

Допустим, вы не принадлежите к категории противников использования любых автоматизированных средств управления клиникой. В этом случае (желательно до того, как система будет установлена в клинике) вам необходимо представлять себе следующее:

1. Любая автоматизированная система управления (вне зависимости от количества решаемых задач) – это, по большому счету, всего лишь набор правил, определяющий процессы хранения и обработки поступающих в нее данных.
2. Следовательно, установленная у вас система будет работать по этим правилам (которые естественно зависят от первоначальных настроек системы).

Исходя из всего вышесказанного, вы можете купить и установить программу, которая «как-то работает». Возникает достаточно естественный вопрос, а что можно получить от системы? (Здесь следует сразу оговориться, что от одной лишь установки системы ни пациентов больше не станет, и доходность клиники не увеличиться. Уместно привести пример: вы купили автомобиль, но не умеете водить. Неужели вы будете быстрее передвигаться?) Для того чтобы ответить на вопрос, следует разобраться в том, а какова, вообще, роль автоматизированной системы в процессе управления клиникой. Для наглядности рассмотрим Схему «Модель работы программного комплекса».

На Схеме изображены 3 уровня прохождения информации через программный комплекс. Нижний уровень (уровень 1) показывает процесс ввода первичной информации о работе клиники. Фактически, это работа регистраторов, врачей, старшей сестры. На данном уровне в систему попадает вся информация о назначениях пациентов, оказанных им услугах, финансовая информация и т.п. Средний уровень (уровень 2) показывает процесс обработки полученной первичной информации и формирования отчетности о работе предприятия. На самом деле уровень 2 – это и есть установленный программный комплекс. Наконец, верхний уровень (Уровень 3) соответствует процессу анализа полученной отчетности и принятию на ее основе объективных управленческих решений. Стрелками схематически изображены информационные потоки.

На Схеме мы изобразили идеальную модель работы любого программного комплекса. На основании ее мы можем сделать следующие выводы:

1. Главной задачей любой системы управления являются возможность получения почти мгновенного ответа на вопросы: «Что в настоящий момент происходит с клиникой?» и «Какие действия необходимо предпринять для улучшения сложившейся ситуации?»
2. Качество возможных решений напрямую зависит от объективности отчетности, которая в свою очередь зависит от количества ошибок ввода информации отвечающими за это сотрудниками.
3. Принимать объективные решения на основании отчетности возможно лишь при наличии плановых значений показателей работы клиник. Рассмотрим для примера финансовый аспект. Допустим, что в течение полугода ежемесячная выручка клиники составляла: 20 000 у.е., 23 000 у.е., 21 000 у.е. 22 000 у.е., 24 000 у.е., 25 000 у.е. На основании только этих данных можно сделать вывод, что в целом предприятие работало не только стабильно, но и наблюдается общая тенденция к росту выручки. Однако может быть обратная ситуация: за отчетный период в клинике были созданы все условия для получения ежемесячно 30 000 у.е. В этом случае можно говорить о потерях 45 000 у.е. за полгода (что соответствовало бы закрытию клиники на 1,5 месяца) и неэффективной работе предприятия.

Обобщая все вышесказанное, можно говорить о том, что использование автоматизированной системы управления эффективно только тогда, когда она является инструментом при решении проблем клиники.

ПРИМЕР: Менеджеры клиники считают, что основная проблема клиники в плотной 3-х недельной записи.

Обычно плотная запись характеризуется (как это не парадоксально) снижением фактической загруженности клиники вследствие роста количества неявок на прием пациентов, и как следствие, снижением объемов выручки. Поэтому данная ситуация говорит о неэффективной работе регистратуры и неоптимальном использовании производственных мощностей. В данном случае необходимо проанализировать следующие данные, содержащиеся в программном комплексе:

- Уровень фактической загрузки (для приведенной ситуации он должен быть не менее 90%);

- Количество неявок на прием (допустимым показателем считается не более 10%);

- Существует практика резервирования 3-х и более приемов одного пациента у одного специалиста;

- Соответствует ли средний объем выполненных работ за посещение средней продолжительности назначения (например, в среднем за прием лечится 1-н зуб с диагнозом кариес, при этом средняя продолжительность назначения составляет 1,5 часа);

- Нет ли блокирования времени (с последующими неявками на прием) для пациентов какой либо менее выгодной для докторов категории (например, льготных пациентов, страховых пациентов и т.п.).

Таким образом, автоматизированная система способна предоставить всестороннюю аналитическую информацию о работе клиники. Менеджером остается либо устранить в работе клиники вышеописанные недостатки, например, изменением должностных инструкций, изменением правил записи пациентов, изменением структуры приема. В случае если все вышесказанное отсутствует, значит остается повышать цены или увеличивать мощность клиники.

Однако мы не рассмотрели еще одну достаточно вероятную ситуацию: полученная отчетность попросту недостоверно отражает фактическую работу клиники. Это может происходить по 3-м причинам. Во-первых, на входе в систему поступает некорректная или неполная информация (см. Схему, Уровень 1). Причина, как показывает практика, может быть отнюдь не в преднамеренных действиях персонала, чаще всего они просто не до конца понимают стоящие перед ними задачи, и как следствие, функциональные обязанности, что приводит к ошибкам при вводе информации или работе с системой. Во-вторых, (см. Схему, Уровень 2) система некорректно обрабатывает полученную информацию и преобразует ее в отчетность, что бывает либо из-за неправильной настойки системы, либо систему вообще невозможно настроить под существующие бизнес процессы. И, наконец, в-третьих (что бывает чаще всего), совокупность первых двух условий.

Во всех трех описанных случаях можно смело говорить о том, что установленная система не была качественно адаптирована (к то и вообще не адаптирована) к реальной работе данной клиники, иными словами внедрение комплекса было некачественным. При этом помимо клиники, истратившей немалые средства не приобретение системы, а также технических средств (компьютеров, принтеров, протяжку сетей), страдает также и производитель. Нередко клиент приходит к выводу, что либо система работает плохо, либо она попросту бесполезна. Однако, как было сказано выше, от самой системы в данном случае мало что зависит – она такая, какая есть. Но она получает негативные отзывы, что естественно не ведет к росту объемов продаж.

Как собственникам клиник не разочароваться в приобретенной системе, как добиться максимальной эффективности от ее использования, как провести качественное, но в то же время максимально безболезненное внедрение, мы расскажем в следующем разделе.

Технология эффективного внедрения программных средств

Основываясь на более чем 2-х летнем опыте внедрения автоматизированных систем управления в стоматологических клиниках, осуществляемым специалистами отдела консультирования компании «Дентал Менеджмент Групп», была сформулирована нижеописанная технология адаптации программных средств.

Прежде всего, нам бы хотелось предостеречь тех, кто собирается приобрести ту или иную систему: эффективно внедрить систему путем простой ее установки на компьютеры и обучить персонал нажатию кнопок невозможно. Более того, начинать полноценно использовать комплекс и судить о качестве его внедрения можно лишь по прошествии 4-6 месяцев с момента его установки. Однако это не означает, что в течении этого времени систему нельзя применять вообще, просто с одной стороны должно произойти достаточное накопление данных о клинике, с другой автоматизация различных участков работы клиники должно происходить поэтапно (например, не автоматизировав процесс «прохождения пациента внутри клиники», невозможно полноценно автоматизировать процессы «Управление запасами» и «Ведение электронной истории болезни»).

Рассмотрим этапы процесса внедрения информационной системы:

ЭТАП 1. «Определение целей и задач внедрения»

Прежде всего, даже до момента принятия решения в пользу того или иного программного продукта, собственникам клиники или ее управляющим необходимо ответить на вопрос: какие задачи, стоящие перед клиникой, можно решить с помощью автоматизированной системы управления. При этом необходимо определить роль системы в решении каждой задачи (например, усиление контроля, увеличение скорости прохождения информации и т.п.). Приведем примеры задач, решение которых направлено на повышение эффективности работы клиники:

- Внедрение системы финансового планирования и бюджетирования;

- Эффективное управление загруженностью производственных мощностей (уменьшение длины очереди, увеличение выработки при существующей загруженности клиники, оптимизация системы записи пациентов);

- Эффективное управление издержками клиники;

- Управление потоками пациентов;

- Оптимизация процесса управления запасами клиники (снижение издержек путем введения плановости закупок, оптимизация складских запасов и т.д.)

Естественно предположить, что постановка задачи о повышении эффективности должно базироваться на том, что у клиники для этого существуют ресурсы. Однако практика проектов показывает, что нередко даже консультантам сложно однозначно их оценить. Часто это происходит потому, что клиники не ведут практически никакой отчетности (при этом управление предприятием осуществляется на интуитивном уровне). В такой ситуации основная задача системы на первом этапе – сформировать необходимую отчетность, на основании которой и разрабатываются решения по повышению эффективности работы клиники.

Иногда система приобретается с целью «Наладить учет и вести базу данных». В данном случае серьезного внедрения не требуется, т.к. обучить регистратора вносить пациента в базу данных и выписывать квитанцию – задача 30 минут. Однако здесь кроется другая неприятность (при этом чаще всего для производителя программного продукта). Когда клиент узнает, что за 4 месяца клинику посетило, например, 300 пациентов, было поставлено 200 пломб и 50 анкерных штифтов, неожиданно открываются более широкие возможности программы. У клиента возникает естественное желание их использовать. Но здесь он понимает, что один процесс у него проходит по другому, потом второй, потом третий, что существенно затрудняет использование продукта. Приходится либо перестраивать собственные процессы, либо перенастраивать или дописывать систему. Чаще всего ситуация развивается по второму сценарию, и производитель начинает подстраивать систему под конкретную клинику (при этом процесс идет быстро, а так как времени не хватает, то и бессистемно). Данный процесс может продолжаться бесконечно и приводит либо к неудовлетворенности сторон друг другом, либо к практически бесконечной доводке системы до процессов и требований (нередко меняющихся) клиента. Хотя, на самом деле, первичная задача («постановка системы учета (не управления!)») фактически была успешно решена.

Итак, определившись с целями внедрения и задачами, которые будут решаться системой, можно переходить к следующему этапу.

ЭТАП 2 «Определение стратегии внедрения»

Основная цель данного этапа – по возможности максимально формализовать взаимоотношения с компанией, которая будет осуществлять сам процесс внедрения программного комплекса. В случае если вы не покупаете просто «систему учета и базу данных», лучше всего составить поэтапный план внедрения (его лучше всего оформлять как приложение к договору), который будет отражать:

- Задачи каждого этапа;

- Перечень работ, который будет выполняться на каждом этапе;

- Точные сроки завершения каждого этапа;

- Порядок и способы оценки результатов (как итогового, так и промежуточных);

- Детализированный график выполнения всех работ, включая ответственных за каждую работу как со стороны Заказчика, так и со стороны Исполнителя;

- Точную спецификацию устанавливаемой системы.

Данный этап также необходим для того, чтобы понять, какая предстоит перестройка процессов клиники (без этого практически невозможно), сколько человек из персонала заказчика необходимо задействовать при внедрении, как будет проводиться обучение, какие необходимы технические ресурсы, кто будет отвечать за процесс внедрения со стороны Заказчика.

Подобная формализация взаимоотношений позволяет добиться того, что все участники процесса одинаково понимают стоящие перед ними задачи, что в дальнейшем сведет к минимуму достаточно вероятные в таких случаях конфликты из-за «невыполненных» обещаний.

Итак, имея на руках согласованный и подписанный график работ, можно переходить к его исполнению, что собственно и будет являться внедрением программного комплекса.

ЭТАП 3 «Подготовка предприятия к внедрению автоматизированной системы управления»

Однажды мы провели следующий эксперимент: под видом клиента обратились к нескольким разработчикам и попытались выяснить, как происходит процесс адаптации их системы к работе клиники. Абсолютное большинство предложили выслать установочный диск и в течение 2-х месяцев поработать с программой. Как нам было сказано: «Если вам понравится, вы сможете купить систему». В этом собственно и заключался весь процесс внедрения. К чему может привести подобный подход? Во-первых, каждая клиника функционирует с присущими только ей особенностями (2-х совершенно одинаковых клиник не бывает). Во-вторых, при данном подходе к внедрению не совсем понятно, для чего же все-таки внедряется система (см. описание Этапа 1). В итоге неясно, можно ли настроить (к тому же самостоятельно) программный комплекс под существующую бизнес модель предприятия.

С чего мы рекомендуем начинать процесс внедрения? Как уже было сказано выше, определены цели и задачи внедрения. Обратимся к Схеме. Оптимально процесс внедрения системы проводить «сверху вниз», от Уровня 3 до Уровня 1. Поскольку мы занимаемся внедрением автоматизированной системы управления, то и начинать необходимо с построения (или пересмотра существующей) системы управления клиникой. Под этим мы понимаем обязательное наличие в системе следующих компонент:

- Совокупность показателей, на основании которых принимается решение об эффективности работы всей клиники (или отдельных подразделений – врачей, отделений, склада и т.д.);

- Правила анализа показателей (чаще всего, сопоставление фактических значений показателей с заранее определенными плановыми или анализ различных сочетаний показателей);

- Правила принятия решений (до момента, как возникнет какая-либо негативная ситуация, необходимо иметь один или заранее проработанных сценариев, как ее разрешить);

- Правила и способы оценки результатов принятых решений.

Если менеджеру клиники удается таким образом структурировать систему управления, то автоматически становиться понятной роль программного комплекса (какая необходима отчетность, какая первичная информация о работе клиники должна собираться, как должны работать сотрудники, влияющие на ее сбор). Собственникам клиники в этих условиях совершенно ясно, каким образом контролировать работу менеджера и клиники в целом, что как раз и ведет к достижению «прозрачности» работы предприятия.

Далее мы приходим к тому, что от целей, которые ставятся перед клиникой, зависят и задачи каждого из сотрудников. Становится понятным, каких результатов должен достигать каждый из них, как контролировать (необходимая отчетность) их достижение, откуда совершенно естественным образом определяются функциональные обязанности сотрудников.

Рассмотрим для примера работу регистратуру. Если предположить, что их основная задача – управление загруженностью производственных мощностей, то отсюда определяются и их обязанности, а именно, осуществление записи по определенным правилам (продолжительность назначения, интервал между назначениями, список ограничений и т.п.), напоминания пациентам о визите, запись на профосмотр ранее санированных пациентов и т.д.

Далее необходимо регламентировать все функциональные обязанности сотрудников, а также все правила функционирования клиники в виде должностных инструкций, приложений, приказов и положений.

Основной задачей Этапа 3 является «достижение полной ясности в понимании всех бизнес процессов клиники», причем именно до начала установки системы. Это позволит избежать конфликта между программным комплексом и реальной работой клиники.

ЭТАП 4 «Внедрение программного комплекса»

К сожалению, большинством потенциальных пользователей программных комплексов под внедрением понимается обычная установка системы на компьютеры клиники. Как уже было сказано выше, подобное «внедрение» не принесет результатов. Мы же под внедрением программного комплекса понимаем последовательность следующих действий:

- Настройка системы и возможная корректировка в точном соответствии с разработанной моделью работы клиники, см. Этап 3 (данный вид работ начинается еще до установки системы в клинике, в тот момент, когда основные бизнес процессы уже понятны и регламентированы). В результате мы получаем так называемый «прототип программного комплекса»;

- Подготовка технических ресурсов клиники;

- Установка (инсталляция) программного комплекса (готового прототипа) в клинике;

- Обучение персонала, доведение до него должностных обязанностей (мы убеждены в том, что прежде чем учить сотрудников работе с системой, т.е. «как делать», им необходимо прежде всего объяснить, что они должны делать, каких результатов от них ждет менеджмент клиники);

- Обучение персонала работе с системой (наилучшие результаты будут получены в том случае, когда акцент будет делаться на то, как система помогает сотрудникам в выполнении их должностных обязанностей и достижении поставленных задач). В данный процесс просто необходимо включить контрольные занятия и, по возможности, миниэкзамены.

При вышеописанном подходе Заказчик может быть практически уверен в том, что система с первого дня начнет работать стабильно и давать ожидаемые результаты.

ЭТАП 5 «Контроль результатов внедрения. Оценка результатов»

Занимаясь внедрением автоматизированных систем управления в стоматологических клиниках, мы пришли к выводу: как бы успешно не прошел Этап 4, на протяжении 2-3 месяцев после завершения внедрения необходимо наблюдение за работой клиники и функционированием системы. Дело в том, что любое предприятие – достаточно сложная система, и любые нововведения должны прижиться. Если исключить этап наблюдения, персонал, привыкший работать «по-старому», может просто перестать выполнять большинство вмененных ему обязанностей. К тому же, 2 месяца – вполне достаточный период, по истечении которого будут накоплены данные о работе клиники. Именно на основании полученной информации можно провести анализ и разработать программу действий, которая будет направлена на повышение эффективности работы клиники. А качество анализа и сделанных выводов будут являться лучшими критериями успешности проведенного внедрения.

Заключение

Подведем итог всем нашим рассуждениям:

1. Любая стоматологическая клиника – сложный и уникальный «организм», поэтому простая установка программы на ее компьютеры не даст существенного эффекта.
2. Прежде чем приобретать систему ответьте на вопрос, какие проблемы могут быть решены с ее помощью.
3. Прежде чем устанавливать программный комплекс, постарайтесь до мельчайших деталей представить себе, как должна функционировать клиника, опишите информационные потоки, бизнес процессы и документооборот.
4. Прежде чем заниматься внедрением, формализуйте взаимоотношения с поставщиком системы: определите объем работ, строки, ответственных, а также способы оценки результатов внедрения.
5. Самостоятельно отслеживайте процесс внедрения системы. В случае если вы будете полностью полагаться на персонал, в возможных ошибках будет разобраться сложно и это потребует немало времени.

В настоящий момент роль автоматизированных систем управления сильно недооценена. Однако в условиях постоянно растущей между клиниками конкуренции преимущество получают те участники рынка, которые с максимальной эффективностью используют собственные внутренние ресурсы. При правильном подходе к внедрению программного комплекса затраты на его покупку становятся инвестициями в управленческие технологии и получение серьезных преимуществ перед конкурентами.