Интервью Кальдина Константина Михайловича для ВладМедицина

Краткая биография (родился, учился, основные этапы карьеры)

Родился 3 декабря 1976 года в Озерске Челябинской области.

В 1999 году закончил МГУ им. Ломоносова (факультет ВМК) по специальности «Прикладная математика»

В 2000 году начал заниматься системами управления медицинскими учреждениями в консалтинговой компании DMG (Москва), а также методами эффективного управления медицинскими клиниками.

В 2003 году начался приморский этап карьеры – в качестве директора по развитию George Dental Group

В 2009-2010 – работа в ЗАО «Медси» (Москва). Направление – повышение эффективности работы подразделения «Клиники первичного приема».

2011 год - по настоящее время – работа в группе медицинских компаний George и George Dental Group в качестве независимого директора

2011 год – открытие компании «Кальдин Консалтинг», главным направлением которой являются консультации собственников медицинских клиник по вопросам эффективного управления.

Как вы стали заместителем GDG? Как начинался и развивался этот бизнес? С какими сложностями пришлось столкнуться при старт-апе?

Заместителем генерального директора George Dental Group я стал в 2003 году после того, как компания DMG успешно реализовала проект реструктуризации бизнес-процессов сети клиник. Я отвечал за этот проект со стороны консалтинговой компании. По результатам проекта мы с собственниками GDG увидели огромные возможности для роста, и было принято решение реализовать эти возможности вместе. Так в июне 2003 года я переехал во Владивосток.

Важно заметить, что это был не старт-ап, так как сеть George Dental Group существует с 1992 года (под данным брендом – с 2000 года). Основателем сети клиник был Бабакохян Георгий Григорьевич, в честь которого и получил свое название известный всему Приморью бренд. С 2000 года компанию бессменно возглавляет Бабакохян Эдуард Георгиевич.

Развитие компании с 1999 года идет исключительно интенсивным путем. Нашей главной задачей было расти на существующих мощностях (с 1999 года мощность сети неизменна – 34 стоматологических кресла). Основами роста являются качество медицинской помощи, внедрение новых технологий и укрепление репутации компании. С 2003 года мы работаем над новыми рынками сбыта – прежде всего, это рынки ДМС (добровольного медицинского страхования) и рынок корпоративного клиента. Мы очень внимательно относимся к подготовке молодых кадров, с 2004 года у нас существуют несколько программ с Медицинским Университетом. Но эти программы уже с 2007 года дает нам много молодых, талантливых и стремящихся к большим вершинам врачей.

Нашей стратегической задачей является лидерство в различных сегментах медицины – поэтому в 2007 году мы вошли в сегмент «поликлиническая помощь». В результате появились поликлинический бренд George, поликлиника в городе Уссурийске, а в 2010 бренд George стал сетевым, так как мы открыли поликлинику в Владивостоке. Поликлиники – это действительно старт-апы. Если говорить о сложностях, то говорить о таких моментах ,как противодействие со стороны контролирующих органов совершенно не приходится, так его просто не было. Главной сложностью я бы назвал необходимость изменения ментальности врачей. Большинство их них приходит работать из государственного сектора, там чаще всего приходится работать «на  потоке». В частной же медицине важно не только качественно лечить, но и объяснять пациенту все свои действия. Вот с этим в начале всегда возникают сложности.

Успешность в поликлиническом сегменте привела нас к пониманию того, что пора входить в сегмент стационарной помощи. В 2013 году мы планируем запустить первый стационар круглосуточного пребывания под брендом George. Настоящий проект уже реализуется.

Как удается контролировать бизнес на расстоянии? В чем заключаются ваши функции в GDG и насколько удается совмещать два направления вашей бизнес-деятельности? Если сравнивать с футболом, то верно ли утверждение, что эффективный тренер не может усидеть разом на двух стульях?

Я не согласен с утверждением по поводу эффективности футбольного тренера по 2-м причинам. Во-первых, история знает примеры эффективного совмещения постов в клубе и сборной – Лобановский («Динамо» Киев и сборная СССР) и Романцев («Спартак» Москва и сборная России). Во-вторых, бизнес консультант просто обязан «тренировать» несколько клиентов – в этом сущность его работы. Поэтому совмещение 2-х направлений организовано таким образом, что они только дополняют друг друга. Ведь если мы нашли интересное решение, работая с клиентом, скажем в Москве, никто не запрещает применить его и во Владивостоке. С другой стороны, George и George Dental Group настолько зрелый бизнес в смысле эффективности работы, что многие решения, отработанные в Приморье давно, смогут быть полезны клиентам «Кальдин Консалтинг» лишь в будущем – просто они еще не готовы к ним. Сейчас GDG и клиенты «Кальдин Консалтинг» чаще всего находятся на разных уровнях развития.

Если говорить непосредственно о моих задачах в GDG, то самой главной является передача управленческого опыта. Собственники компании заинтересованы в том, чтобы выросли новые талантливые менеджеры. Зона моей ответственности – это исполнение годового бюджета компании, а также достижение ключевыми менеджерами индивидуальных целей, которые мы определяем в начале каждого года. 2011 год был вполне успешен, в 2012 году мы поставили более амбициозные задачи – улучшить систему управления качеством медицинской помощи, внедрить технологии индивидуального развития каждого врача, а также улучшить корпоративное управление. Кроме того, я отвечаю за соблюдение всех стандартов работы компании, а также за стратегическое развитие.

Что касается дистанционного контроля. Здесь также нет никаких проблем по 3-м причинам. Во-первых, в наше время IT-технологии дают почти безграничные возможности. Во-вторых, не менее 3-х месяцев в году я провожу в Приморье. И, наконец, с ключевыми менеджерами компании у нас давно сложилась команда, мы работаем по заранее поставленным целям, с удобной для всех системой отчетности, и практически каждый день я провожу консультации с сотрудниками по телефону или по электронной почте.

Почти по той же логике я работал в нашем Уссурийском проекте. Начиная с открытия, я посещал Уссурийск не чаще 1 раза в неделю, и это никак не повлияло на успешность поликлиники.

Сколько компаний-клиентов консультирует ваша компания Кальдин консалтинг? Можно ли подвести промежуточные итоги деятельности?

В настоящий момент «Кальдин Консалтинг» в том или ином качестве консультирует около 15 медицинских клиник. Наверное, о промежуточных итогах работы говорить пока рано, так как 1 апреля компании исполнится ровно год. За столь небольшой срок мы не стремились привлечь как можно больше клиентов. Нам было важно установить с рынком устойчивые коммуникации, понять потребности, а также делать максимально качественный консалтинг. Поэтому главным итогом первого года я бы назвал то, что компания уже приобрела определенную положительную репутацию, которую в будущем мы планируем капитализировать.

Насколько сейчас медицинский бизнес успешен? Какой комплекс мер должен проводить руководитель, что постоянно повышать его эффективность?

В настоящее время все медицинские рынки регулируются очень высоким уровнем конкуренции. Можно говорить о том, большинство сегментов перенасыщены. Эта тенденция наблюдается во всех городах России независимо от их размера. Так если в 90-х годах рынок частной медицины только развивался, то любая новая клиника сравнительно легко набирала пациентов. Сейчас же новым клиникам приходится практически «вгрызаться» в рынок. Также усилилась конкуренция со стороны государственных ЛПУ. Инвестиции в медицину, которых практически не было в 90-х годах, сделали свое дело. Уровень оснащенности многих государственных ЛПУ находится на очень высоком уровне. Кроме того, не все государственные медучреждения растеряли хорошие кадры. В таких условиях роль руководителя клиники крайне важна. Ведь чтобы быть успешным, ему необходимо находится в постоянном поиске точек роста, думать о краткосрочных и долгосрочных рисках. Иначе более успешные конкуренты привлекут к себе не только его пациентов, но и врачей.

Есть ли примеры удачных старт-апов медицинского бизнеса в последнее время? Услуги каких отраслей медицины пользуются наибольшим спросом у населения? Есть ли примеры платных медицинских услуг, которые пользуются наименьшим спросом населения? Есть ли эффективные бизнес-решения в данных случаях?

Мне лично очень понравился старт-ап «Поликлиники ЦК» (цена/качество). Просто в кризис 2008 года компания не выдержала долговой нагрузки и фактически закрылась. Из существующих старт-апов неплохо развиваются поликлиники «Альфа-Групп». Важно понимать, что новые клиники появляются постоянно, многие из них вполне успешны. Но действительно глобальных проектов не много, так как для этого требуются очень большие инвестиции (причем нужны «длинные» деньги) и серьезные компетенции. И такие возможности есть далеко не у всех.

Говорить о спросе на медицинские услуги в отрыве от структуры заболеваемости по меньшей мере некорректно. Пример из стоматологии – люди лечат зубы чаще, чем удаляют или протезируют. Поэтому стоматологов терапевтов всегда как минимум в 2-3 раза больше, чем стоматологов ортопедов и в 5-7 раз больше, чем стоматологов хирургов. Корректно ли в этом случае говорить о большей востребованности лечения кариеса по сравнению с услугой «удаление зуба»? Очевидно нет, так как для любой помощи есть свои показания, и некоторые заболевания встречаются чаще. Другой пример: в поликлиники люди обращаются намного чаще, чем в стационары. Кроме, того, к Лор-врачу, например, пациент может обратиться самостоятельно, а в стационар – нет, только по направлению врача. С одной стороны, поликлиническая помощь более востребована, но с другой – такова структура заболеваемости, и амбулаторно люди лечатся чаще, чем оперируются. И вопрос платности медицинской услуги здесь не играет особой роли – люди либо обращаются в платные ЛПУ (есть возможности и доверие), либо не обращаются. Поэтому эффективными бизнес-решением для «менее востребованных» услуг является следующее: найти баланс между мощностью направления и возможностями сбыта. Скажем, если Вы планируете стационар, в котором вы способны загрузить только 10 коек, какой смысл строить его на 200 коек?

Кто такой сегодня эффективный управляющий медицинского бизнеса? Насколько часто он должен проходить обучение и приобретать новые знания, чтобы оставаться эффективным управленцам? Как вам удается отвечать на новые вызовы времени?

Прежде всего, замечу, что наличие медицинского образования, на мой взгляд, не является решающим фактором для эффективного управляющего ЛПУ. Есть примеры эффективных менеджеров как из медиков, так и из «немедиков», равно как и наоборот. Я бы выделил несколько составляющих успеха управляющего ЛПУ. Прежде всего, он должен быть безусловным лидером коллектива. Вторым качеством я бы назвал высокую компетентность в вопросах управления именно медицинским учреждением. Кстати, за счет компетентности можно достичь уважения среди медицинского коллектива, так как все врачи – личности, и уважают только настоящих профессионалов. Третий фактор – он должен быть очень хорошим коммуникатором, так как без этого невозможно выстроить нормальный диалог с пациентами, страховыми компаниями и партнерами ЛПУ. Все остальное вытекает из трех названных мной качеств.

Если говорить о самосовершенствовании, то ответ банален – менеджеры должны улучшать собственную работу всегда. Если говорить о моем примере, то за 12 лет карьеры я занимаюсь только управлением в медицине, и не распыляюсь на другие отрасли. В хорошей форме мне позволяют остаться мои клиенты, так как практически ежедневно они ставят передо мной очень сложные задачи, от решения которых зависит мой успех. Кроме того, у меня прекрасная профессиональная команда.

Какова специфика медицинского бизнеса в России? Какие дополнительные отпечатки накладывают отечественная конъюнктура на его развитие? Какие тонкости приходится учитывать в отдельных регионах?

Специфических особенностей медицинского бизнеса в России несколько. Прежде всего, я бы отметил, что на его развитие оказывала влияние, скажем так, неопределенная позиция государства. В результате долгое время медицинский бизнес развивался сам по себе. С одной стороны, его особо не поддерживали, с другой – особо не ограничивали. Возьмем, к примеру, систему государственных гарантий, по которой население получает бесплатную помощь. Этот сектор долгое время был вообще закрыт для частной медицины. При том, что частники накапливали опыт, технологии, имея при этом свободные мощности, государство их не задействовало. Только чуть более года назад на уровне закона стал действовать принцип равной доступности клиник к работе в системе государственных гарантий вне зависимости от формы собственности. Но на данный момент очень мало частных клиник пользуется этой возможностью. Другой пример – регулирование медицинской деятельности на уровне лицензий. В больших городах – нарушения сплошь и рядом. Так недавно на полном серьезе велись разговоры об отмене лицензирования медицинской деятельности. На мой взгляд, это совершенно недопустимо. Третий момент. Большинство частных клиник относятся к субъектам малого предпринимательства. С одном стороны, для них существенно ограничен доступ к кредитным ресурсам. С другой, если медицина – это социальный бизнес, то для него могут быть льготы, налоговые, например. Здесь позиция тоже долгое время была неопределенной. Поэтому частная медицина развивалась сама по себе, государственная – по своему пути. На мой же взгляд, они должны развиваться, учитывая потребности друг друга, и самым тесным образом сотрудничать.

Если говорить о планировании и (или) развитии медицинского бизнеса в конкретном регионе, то важно понимать, что везде есть свои особенности. В каждом регионе баланс между частной и государственной медициной свой, свои структурные особенности медицинского рынка. И это важно учитывать при принятии важных решений, например, при инвестировании.

При оценке потенциала ЛПУ, на какие параметры предприятия обращается внимание в первую очередь? Почему?

Потенциал любого ЛПУ сам по себе рассчитывается довольно просто. Важно оценить текущее состояние клиники относительно потенциала. А также выяснить причины, почему это так. Если говорить о доходной части, то она ниже потенциала по 2-м причинам. Либо клиника привлекает недостаточно пациентов, либо неспособна эффективно их удержать. Под привлечением мы понимаем внешний маркетинг клиники на всех целевых рынках – частные пациенты (физические лица), корпоративные и ДМС. На удержание пациентов в внутри клиники оказывают роль следующие факторы: качество медицинской помощи, удовлетворенность пациентов сервисом, насколько справедливо определены цены на медицинские услуги. Это основные факторы. Такой момент, как ширина номенклатуры услуг, фактор, конечно, важный, но не определяющий, как думают многие. Просто при правильном подходе этот вопрос легко решается с помощью клиник-партнеров.

Каковы причины неудач в медицинском бизнесе? Можно ли выявить основные причины краха некоторых компаний? Возможно ли вывести бизнес из пике при условии смены дальнейшей парадигмы управления?

Главный фактор неудачи в медицинском бизнесе (как и в любом другом) – это непрофессиональное управление. Несмотря на то, что большинство клиник – маленькие компании (с численностью несколько десятков человек), управление ими требует серьезных усилий и знаний. Я часто сталкиваюсь с тем, что руководители ЛПУ излишне упрощают свое видение управления. Приведу очень простой пример. Одной из основ управления является мотивация персонала. Много ли пациентов знает о том, что во многих частных клиниках врачи получают процент от суммы назначенных анализов? При этом я не говорю сейчас о том, что вопросами денежного «прикармливания» врачей грешат лаборатории, что совершенно недопустимо. Я говорю о системе мотивации, которую устанавливает сама клиника. Логика управляющего понятна: буду платить процент врачам, будут больше назначать анализы, будет больше выручка. К чему это ведет? Если врач профессионал, то он назначит только те анализы, которые действительно необходимы ему для точного установления диагноза. Значит, в данном случае мотивация не работает. Если же врач хочет заработать, то он начинает этим пользоваться и назначает больше видов анализов, чем требуется. В результате пациенты начинают платить больше, многие понимают, что ни за что, в результате – репутация клиники ухудшается и пациентов обращается все меньше. Получается, что искусственно стимулированный рост сегодняшней выручки оборачивается потерей выручки в будущем. Вывод: система мотивации неправильная.

Что касается «реанимации» загубленных клиник. Это возможно, но собственники должны быть готовы к тому, что чудес не бывает, и восстановления позиций клиники приходится ждать долго, не менее 1 года. Причина проста. Главным активом клиники является не набор медицинского оборудования, а ее репутация среди населения. При этом складывается она как из репутации самой клиники, так и репутации работающих в ней врачей. Поэтому если нам необходимо провести комплекс реанимационных мероприятий, то это сводится к созданию «новой» репутации клиники. А это за месяц невозможно.

Не существует ли фактора перегруженности услуг в условиях жесткой конкуренции на небольшой территории? Насколько важно планирование сферы деятельности при запуске ЛПУ?

Как я уже говорил ранее, перенасыщение характерно сейчас практически для любого рынка, как для больших городов, так и маленьких. Что касается планирования при открытии новых поликлиник. Я настоятельно рекомендую всем инвесторам: какие бы радужные перспективы вам бы не сулили, никогда не принимайте решение о вложении денег без доказательного бизнес-плана. Подобных отрицательных примеров по России – сотни. При оценке территории, где бы вы хотели открыть ЛПУ, решающее значение имеют  следующие факторы. Во-первых, емкость рынка. Т.е. количество человек, которые теоретически могут получить помощь в вашей клинике. Второе, это не количество ЛПУ, а их качество. Важно понять их слабые места, которые потом превратить у себя в конкурентные преимущества. В любом случае, если вам не доказали, как планируется загружать клинику, связываться с проектом не стоит.

Что, по вашему мнению, произойдет с медицинским бизнесом в ближайшем будущем, с учетом развивающихся тенденций, изменяющегося законодательства?

В ближайшем будущем стоит ожидать роста конкуренции со стороны государственных ЛПУ, так как они имеют серьезную поддержку. В отделенной перспективе наиболее уязвленным сегментом медицины будут небольшие одиночные частные клиники. С одной стороны, серьезную конкуренцию им составят частно практикующие врачи, которые имеют небольшие кабинеты и наработали стабильную клиентуру. С другой, их будут подпирать большие и мощные сетевые медицинские клиники. У них есть ряд неоспоримых преимуществ. С одной стороны, они наиболее привлекательны для страховых компаний – за счет своей инфраструктуры. С другой – они способны более эффективно управлять издержками, а, значит, войти в систему ОМС (государственных гарантий) даже при низких тарифах. Об этом всем небольшим клиникам стоит задуматься уже сейчас – для них это серьезные и реальные риски.